[海底撈] 肆川姑娘掛帥海底撈 打工身家25億
業績不振，海底撈股價大跌，相較高點，市值蒸發了3000億元人民幣(专题)。
“當海底撈要變大的時候，就會出現嚴重的危機，難怪張大哥經常說他感到危機肆伏。”楊利娟曾這樣說。
為走出經營困境，張勇給出的解決方案是“啄木鳥計劃”。楊利娟掛帥。
100多天前，發布關店公告時，海底撈介紹道：“啄木鳥善於把樹表皮下的害蟲找出來，我們希望用啄木鳥的精神把自身管理中的深層問題找到並予以改善。”
海底撈管理中的深層問題是什麼？
這家火鍋店壯大的基礎是它的店長薪酬機制。據招股說明書，海底撈店長可以選擇下面兩種薪酬方案的壹種：
·選項A=底薪+其管理餐廳利潤的2.8%;
·選項B=底薪+其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
師父若能成功帶出徒子徒孫，B方案的工資遠遠高於A方案。店長肯定選A。
師父想要拿到高薪酬，肯定希望徒弟快速出師，早點開新店，對其素質缺乏把關。
這兩年，海底撈食品安全事件頻發，比如筷子檢出大腸杆菌等，原因就有店長素質不過關，優秀人才儲備不夠。
這壹套管理方法論，在擴張時期行不通了。
減肥瘦身
張勇決定向內部動刀，由楊利娟來做這場“手術”。
“啄木鳥計劃”有叁大任務：壹是，關閉經營業績不佳的門店；贰是，恢復大區管理體系；叁是，傳達“雙手改變命運”的價值觀。
楊利娟是最適合的人選。
她當過店長，了解薪酬機制。作為海底撈元老，通過師傅帶徒弟的方式，她曾在西安片區培養了壹批店經理，有員工基礎。
實戰經驗豐富，理論學習也沒落下。2016年，海底撈上市前兩年，楊利娟還去上了長江商學院，念完了中國企業CEO╱金融CEO課程。
從服務員變成CEO，楊利娟的個人經歷就是“雙手改變命運”的注釋。如果你的店長是從大山裡走出來的，甚至公司的CEO都是服務員出身，你也會相信，只要好好幹，就能出人頭地。
海底撈的護城河是服務，這由員工提供。張勇認為，海底撈的做法別人可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的。
關閉300家門店，意味著近萬員工的安置問題要解決。公司減肥瘦身過程中，如何安置好“徒弟”，又不傷“師父”的心，且能提高公司經營效率、保證服務質量呢？
根據張勇的計劃，海底撈要在2021年年底前，逐步關停客流量相對較低、經營業績不如預期的300家門店。
楊利娟沒有選擇簡單粗暴的裁員方式，而是只關店不裁員。
對於普通門店員工，楊利娟安排他們前往就近門店或回到家鄉門店繼續工作。店經理則可選擇在師傅、家族長或大區經理身邊再學習，或轉入職能部門從事產品研發、供應鏈等工作。
掛帥“啄木鳥計劃”100多天後，楊利娟再度晉升，成為首席執行官。
海底撈公告寫道，自“啄木鳥計劃”實施以來，公司內部管理和運營明顯改善。“董事會認可楊利娟‘顧客優先、員工優先’的理念，以及嚴格按照財務考核結果篩選及淘汰門店和管理人員的管理方式。”
光大證券研報顯示，從海底撈近期翻台率情況看，2022年1月整體門店翻台率環比12月有所上升，達到2021年同期的106%。
值得注意的是，楊利娟曾經不在張勇的接班人名單上。
2020年，在公司內部信裡，張勇透露拾年後要退休的想法，“除施永宏、苟軼群、楊小麗（楊利娟）3人以外，所有員工都有機會參與領導者接班計劃。”他笑稱，這叁個人的缺點是太貴了，性價比不高。
此壹時，彼壹時。當時資本市場喜歡海底撈的故事。現在，公司縮編，市值縮水，除了楊利娟外，張勇又在哪裡可以找得到壹位“愛海底撈、業務熟練又能洞察人性”的領導者呢？
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這條新聞還沒有人評論喔，等著您的高見呢
“當海底撈要變大的時候，就會出現嚴重的危機，難怪張大哥經常說他感到危機肆伏。”楊利娟曾這樣說。
為走出經營困境，張勇給出的解決方案是“啄木鳥計劃”。楊利娟掛帥。
100多天前，發布關店公告時，海底撈介紹道：“啄木鳥善於把樹表皮下的害蟲找出來，我們希望用啄木鳥的精神把自身管理中的深層問題找到並予以改善。”
海底撈管理中的深層問題是什麼？
這家火鍋店壯大的基礎是它的店長薪酬機制。據招股說明書，海底撈店長可以選擇下面兩種薪酬方案的壹種：
·選項A=底薪+其管理餐廳利潤的2.8%;
·選項B=底薪+其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
師父若能成功帶出徒子徒孫，B方案的工資遠遠高於A方案。店長肯定選A。
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這兩年，海底撈食品安全事件頻發，比如筷子檢出大腸杆菌等，原因就有店長素質不過關，優秀人才儲備不夠。
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楊利娟是最適合的人選。
她當過店長，了解薪酬機制。作為海底撈元老，通過師傅帶徒弟的方式，她曾在西安片區培養了壹批店經理，有員工基礎。
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從服務員變成CEO，楊利娟的個人經歷就是“雙手改變命運”的注釋。如果你的店長是從大山裡走出來的，甚至公司的CEO都是服務員出身，你也會相信，只要好好幹，就能出人頭地。
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關閉300家門店，意味著近萬員工的安置問題要解決。公司減肥瘦身過程中，如何安置好“徒弟”，又不傷“師父”的心，且能提高公司經營效率、保證服務質量呢？
根據張勇的計劃，海底撈要在2021年年底前，逐步關停客流量相對較低、經營業績不如預期的300家門店。
楊利娟沒有選擇簡單粗暴的裁員方式，而是只關店不裁員。
對於普通門店員工，楊利娟安排他們前往就近門店或回到家鄉門店繼續工作。店經理則可選擇在師傅、家族長或大區經理身邊再學習，或轉入職能部門從事產品研發、供應鏈等工作。
掛帥“啄木鳥計劃”100多天後，楊利娟再度晉升，成為首席執行官。
海底撈公告寫道，自“啄木鳥計劃”實施以來，公司內部管理和運營明顯改善。“董事會認可楊利娟‘顧客優先、員工優先’的理念，以及嚴格按照財務考核結果篩選及淘汰門店和管理人員的管理方式。”
光大證券研報顯示，從海底撈近期翻台率情況看，2022年1月整體門店翻台率環比12月有所上升，達到2021年同期的106%。
值得注意的是，楊利娟曾經不在張勇的接班人名單上。
2020年，在公司內部信裡，張勇透露拾年後要退休的想法，“除施永宏、苟軼群、楊小麗（楊利娟）3人以外，所有員工都有機會參與領導者接班計劃。”他笑稱，這叁個人的缺點是太貴了，性價比不高。
此壹時，彼壹時。當時資本市場喜歡海底撈的故事。現在，公司縮編，市值縮水，除了楊利娟外，張勇又在哪裡可以找得到壹位“愛海底撈、業務熟練又能洞察人性”的領導者呢？
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