[海底撈] 海底撈談關店300家：誤判疫情形勢
對於被淘汰的門店，海底撈有自己的壹套篩選標准。楊利娟稱，此次關停的門店是從外部客流量、周邊門店密度以及財務數據叁個維度篩選，其中，財務數據的主要指標是翻台率和門店的盈利情況。“我們是壹家壹家去做測算的，不是想好了要砍掉整體門店的20%這個比例。”不過，她沒有透露具體的指標數值。
關店後員工如何安置？楊利娟透露，此次關店涉及到兩萬名員工，海底撈承諾不會裁員，將妥善安置所有員工，他們大多將被分配到現有的門店。據她稱，關停是逐步進行的，很多門店本身就有用工缺口，隨著員工的自然流失和更替，現有門店並不會出現人員過剩的情況。
未來是否還會開新店？海底撈在公開信中表示，若餐廳的平均翻台率低於4次/天，原則上不會規模化開設新的海底撈門店。
過去，海底撈的超高翻台率壹直讓同行望塵莫及。2018年，海底撈平均翻台率達到5.2次/天。即便是擴店超300家的2019年，海底撈平均翻台率也達到了4.8次/天。
然而，2020年這壹數據跌至3.5次/天，2020年疫情影響較大，但2021年上半年疫情緩解的情況下，翻台率進壹步下滑到3.0次/天，其中新開餐廳翻台率僅為2.3次/天。
楊利娟認為，由於外部變化太大，目前無法預測何時能夠達到4次/天的翻台率。她稱，目前公司最看重的是翻台率和盈利情況，壹旦達到目標，未來還會繼續拓展。
雖然海底撈看重翻台率和盈利，但並不會考核到門店。
“現在和未來，海底撈對門店的考核，都將是‘員工努力程度和顧客滿意’兩方面，不會考核翻台率和利潤率。”楊利娟說，因為影響翻台率和利潤率的因素很多，比如門店選址，會造成不公平。如果用這兩個指標來考核門店，是最簡單的，但也會帶來非常多的負面效應。比如門店該修的就不修，該花的錢就不花。
縮小管理半徑 恢復大區管理制
海底撈在公開信中還提到，“組織結構變革讓各級管理人員無法理解且疲於奔命，優秀店經理數量不足，過度相信連住利益的KPI指標，以及企業文化建設的不足”也是門店經營未達預期的壹部分原因。
楊利娟表示，這300家門店不達標，主要原因在於自身管理問題。“比如，本來新開門店是要去驗收、考試、復核的，但是疫情之後跨地區跨城市沒有那麼方便，給管理帶來壹定難度，有些問題隱藏到裡面，到壹個時間節點就爆發出來了。”
組織結構的變革，已成為海底撈不可回避的命題。
“啄木鳥計劃”被海底撈高層解讀為“把樹表皮下害蟲找出”。該計劃旨在整合經營業績不佳門店，同時著手重建和強化產品職能部門，恢復大區管理體系，縮小管理半徑。
楊利娟解釋道，在2018年以前，海底撈采用的就是大區管理體系，在這個體系中，大區經理管理家族長和店長。
家族長和店長就是海底撈的師徒關系，他們之間采用的是利益裂變的激勵政策。壹個師傅所帶的徒弟裂變出6家-12家門店時，就可以建立壹個“家族”，師傅就成了“家族長”，他的主要職責是傳播企業文化、對徒弟開的門店進行“傳、幫、帶”；徒弟每開壹家新店，師傅都能從中獲得業績提成。這就是海底撈著名的“師徒制”模式，也是“連住利益，鎖住管理”的壹部分。
但是在2018年之後，海底撈壹改過去的大區管理體系，采用教練管理方式。楊利娟介紹，在這個模式下，海底撈壹共有10名教練，每個教練分別負責門店的人事、工程、店輔導、產品創新、食品安全等方面，但是每個人要管理所有的門店，當僅有叁、伍百家店時，海底撈認為這個模式能夠提升管理效率。
然而事實證明，隨著規模擴大，教練對於遍布全國的1579家門店鞭長莫及。因此，“啄木鳥計劃”強調恢復大區管理體系，縮小管理半徑。
楊利娟曾經在擔任大區經理時壹人管理100多家門店。現在恢復大區管理體系之後，海底撈總共設置了柒個大區經理，壹個大區經理管理不超過300家門店，理論上總共可以管理2100家門店。
對於管理模式的變化，楊利娟稱，“沒有壹種管理模式是可以永久不變的、是萬能的。隨著規模變大，組織架構的調整是壹種必然。有些地方出現壹些問題，我們再把它再調整回來。”
擴張失調症
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好新聞沒人評論怎麼行，我來說幾句
關店後員工如何安置？楊利娟透露，此次關店涉及到兩萬名員工，海底撈承諾不會裁員，將妥善安置所有員工，他們大多將被分配到現有的門店。據她稱，關停是逐步進行的，很多門店本身就有用工缺口，隨著員工的自然流失和更替，現有門店並不會出現人員過剩的情況。
未來是否還會開新店？海底撈在公開信中表示，若餐廳的平均翻台率低於4次/天，原則上不會規模化開設新的海底撈門店。
過去，海底撈的超高翻台率壹直讓同行望塵莫及。2018年，海底撈平均翻台率達到5.2次/天。即便是擴店超300家的2019年，海底撈平均翻台率也達到了4.8次/天。
然而，2020年這壹數據跌至3.5次/天，2020年疫情影響較大，但2021年上半年疫情緩解的情況下，翻台率進壹步下滑到3.0次/天，其中新開餐廳翻台率僅為2.3次/天。
楊利娟認為，由於外部變化太大，目前無法預測何時能夠達到4次/天的翻台率。她稱，目前公司最看重的是翻台率和盈利情況，壹旦達到目標，未來還會繼續拓展。
雖然海底撈看重翻台率和盈利，但並不會考核到門店。
“現在和未來，海底撈對門店的考核，都將是‘員工努力程度和顧客滿意’兩方面，不會考核翻台率和利潤率。”楊利娟說，因為影響翻台率和利潤率的因素很多，比如門店選址，會造成不公平。如果用這兩個指標來考核門店，是最簡單的，但也會帶來非常多的負面效應。比如門店該修的就不修，該花的錢就不花。
縮小管理半徑 恢復大區管理制
海底撈在公開信中還提到，“組織結構變革讓各級管理人員無法理解且疲於奔命，優秀店經理數量不足，過度相信連住利益的KPI指標，以及企業文化建設的不足”也是門店經營未達預期的壹部分原因。
楊利娟表示，這300家門店不達標，主要原因在於自身管理問題。“比如，本來新開門店是要去驗收、考試、復核的，但是疫情之後跨地區跨城市沒有那麼方便，給管理帶來壹定難度，有些問題隱藏到裡面，到壹個時間節點就爆發出來了。”
組織結構的變革，已成為海底撈不可回避的命題。
“啄木鳥計劃”被海底撈高層解讀為“把樹表皮下害蟲找出”。該計劃旨在整合經營業績不佳門店，同時著手重建和強化產品職能部門，恢復大區管理體系，縮小管理半徑。
楊利娟解釋道，在2018年以前，海底撈采用的就是大區管理體系，在這個體系中，大區經理管理家族長和店長。
家族長和店長就是海底撈的師徒關系，他們之間采用的是利益裂變的激勵政策。壹個師傅所帶的徒弟裂變出6家-12家門店時，就可以建立壹個“家族”，師傅就成了“家族長”，他的主要職責是傳播企業文化、對徒弟開的門店進行“傳、幫、帶”；徒弟每開壹家新店，師傅都能從中獲得業績提成。這就是海底撈著名的“師徒制”模式，也是“連住利益，鎖住管理”的壹部分。
但是在2018年之後，海底撈壹改過去的大區管理體系，采用教練管理方式。楊利娟介紹，在這個模式下，海底撈壹共有10名教練，每個教練分別負責門店的人事、工程、店輔導、產品創新、食品安全等方面，但是每個人要管理所有的門店，當僅有叁、伍百家店時，海底撈認為這個模式能夠提升管理效率。
然而事實證明，隨著規模擴大，教練對於遍布全國的1579家門店鞭長莫及。因此，“啄木鳥計劃”強調恢復大區管理體系，縮小管理半徑。
楊利娟曾經在擔任大區經理時壹人管理100多家門店。現在恢復大區管理體系之後，海底撈總共設置了柒個大區經理，壹個大區經理管理不超過300家門店，理論上總共可以管理2100家門店。
對於管理模式的變化，楊利娟稱，“沒有壹種管理模式是可以永久不變的、是萬能的。隨著規模變大，組織架構的調整是壹種必然。有些地方出現壹些問題，我們再把它再調整回來。”
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