[王石婚变] 王石的反问 你觉得我是个有钱人吗
“你到万科，为什么？无非来讲，你出国的offer已经来了，也可能是跨国企业，你要有时间过渡，”他剖析对方心理动机，“万科为什么成为你的过渡？”候选人语塞，一句话也没说。
另一个故事发生在艰难谈判时。在由万科担任大股东的合资公司，二、三、四股东组成联盟，准备联手夺取合资公司控制权。王石参会周旋。他找准对手想卖好价钱的心理，率先让对方开价，然后二话不说、主动把收购价抬高三成。“他们一听恨不得抱着要亲我。”不巧广州家中有事，王石着急回去，把谈判策略交代给副手。临走前，他给在座三方承诺，价格坚决不会变。
在去广州路上，王石坐在车后排噗嗤一下笑出声。司机困惑地问：“王总，你笑啥？”他什么也不肯说。原来，王石嘱咐副手，签合同前告诉三个人：“我们只买一家，不是全买，你们来决定哪家卖。”这样三方同盟瓦解，都想高价出售自己的股票。“果然就是我想象的情节，‘啪’一下就蹦起来了，像弹簧似的。”王石讲起当年的恶作剧洋洋得意。
王石喜欢出其不意的个性，也体现在他早早卸任CEO，以及后续接班人任用上。王石乐于把自己48岁退后当董事长，由他人出任CEO归结为拥抱现代企业制度，因为现代治理依靠制度而非个人。
内部也有另一种说法。彼时深圳国资委想让王石兼任深特发总经理，这曾是深圳最大国企，王石有信心排除万难将其整治妥当。因不便同时担纲两公司总经理，所以先做出调整。但等他准备就绪，计划临时生变。无论如何，以客观原因为契机，王石不再担任万科CEO。
1999年，万科迎来第一任CEO继任者——姚牧民。姚曾在多个大型地产公司担任要职，他个性鲜明、江湖气息浓郁，只短暂任职两年。
2001年郁亮接任。郁亮彼时已在万科11年，从没人料想过他会成为接班人选。“郁亮做CEO的时候，他很意外。”王石说。郁毕业于北大经济学，与他共事的人说，他聪明能干、精力充沛、斗志旺盛。但在当时，万科80%业务是房地产，不是郁亮所长。王石说：“你不懂不要紧，用个房地产的助手不就行了？”他认为CEO是班长，要能顾全大局，一碗水端平。
了解那段历史的人说，郁亮是一步步完成权力交接的。2002年，原万科财务负责人心肌梗塞离岗，郁亮匆忙接手，是王石对他的严峻考验。此时正值年报发布重大关头，历来是大工程，郁亮以前掌管股权投资，从没做过。他在极短时间带团队打了一场漂亮的胜仗。“王石对郁亮有点刮目相看。”郁亮任CEO期间，万科从百亿营收登上数千亿规模。
相比姚牧民张扬的性格，郁亮内敛持重。为什么选用两任CEO差异巨大？“最好是风格不一样，我反过来问，为什么要风格一样？”王石说，“风格差得越大不越好吗？”
上述23年旧部评价道，王石用人体现在发挥每个人长处，“很多人放在其他地方属于歪瓜裂枣”，但是到王石麾下，“只要有一技之长，他就会给你一个发展舞台”。
他甚至用自己讨厌的人。外界称王石是“威权型领导”，但他身边总有一些硬刚的人，最典型是冯佳。冯佳是万科永远的反派，只要王石同意，他就说存在风险；只要王石否决，他就说有机会。“有点像欧美的反对党。”冯佳三次离开万科，王石三次把他请回来。更刺耳的声音来自前述职工委员会专员，他在《万科周刊》发表文章说，王石发火，脸色“像猪肝一样”。
说你像猪肝，你不生气吗？“那我怎么会生气呢？”王石睁圆眼睛，摇晃着脑袋骄傲起来，“我就是善于用人。要是这都不能容忍，你想他写成文章，周刊总编他敢登吗？”
“我就告诉你，我用人是这样：韩信点兵、多多益善。”王石很喜欢用“我就告诉你”、 “我就这样说吧”，或者“你想知道啊？我不告诉你”作为回答问题的前置语。
“王石有个说法叫：捏着鼻子用人。”上述职工委员会专员说。他退休前最后的职务是万科首席律师，他觉得自己就属于王石要捏着鼻子用的人。
在万科，王石没有朋友。“一看就铁面无私。”他为人清高，厌恶庸俗。亲戚、朋友或战友托人情找过来，“帮忙把小孩安排一下”，本是小事一桩，他一个都不答应。不把亲属介绍来公司、同事结婚必定一方离职，是不成文规矩。他不送礼、不行贿，坚持正派文化。在这样的氛围中，春节员工不仅不给高管上门拜年，连短信都懒得发。
王石希望打破等级森严的制度。在各地出差，他不让秘书跟随，也不让分公司迎来送往，行程只有司机知道。在万科食堂，也没有为管理层预留座位。“王石有时候去晚了，端个盘子找不到地方坐，在那转，没人说王总你来坐这儿。”
处在传统和现代文化的夹缝之中，一方面，王石推崇欧美现代企业制度，另一方面，他不由自主遗留下集体主义的人情味。他在万科设置职工委员会，旗帜鲜明反对集权和剥削。他修改工作日，从国企6天/周，缩短至那个时代的大小周：一周5天、一周5天半（互联网公司大小周指5天和6天工作日交错）。“虽然骂人，但他骨子里是会替你考虑，能善待别人，是一个充满感情的人。”冯楠说。
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还没人说话啊，我想来说几句
另一个故事发生在艰难谈判时。在由万科担任大股东的合资公司，二、三、四股东组成联盟，准备联手夺取合资公司控制权。王石参会周旋。他找准对手想卖好价钱的心理，率先让对方开价，然后二话不说、主动把收购价抬高三成。“他们一听恨不得抱着要亲我。”不巧广州家中有事，王石着急回去，把谈判策略交代给副手。临走前，他给在座三方承诺，价格坚决不会变。
在去广州路上，王石坐在车后排噗嗤一下笑出声。司机困惑地问：“王总，你笑啥？”他什么也不肯说。原来，王石嘱咐副手，签合同前告诉三个人：“我们只买一家，不是全买，你们来决定哪家卖。”这样三方同盟瓦解，都想高价出售自己的股票。“果然就是我想象的情节，‘啪’一下就蹦起来了，像弹簧似的。”王石讲起当年的恶作剧洋洋得意。
王石喜欢出其不意的个性，也体现在他早早卸任CEO，以及后续接班人任用上。王石乐于把自己48岁退后当董事长，由他人出任CEO归结为拥抱现代企业制度，因为现代治理依靠制度而非个人。
内部也有另一种说法。彼时深圳国资委想让王石兼任深特发总经理，这曾是深圳最大国企，王石有信心排除万难将其整治妥当。因不便同时担纲两公司总经理，所以先做出调整。但等他准备就绪，计划临时生变。无论如何，以客观原因为契机，王石不再担任万科CEO。
1999年，万科迎来第一任CEO继任者——姚牧民。姚曾在多个大型地产公司担任要职，他个性鲜明、江湖气息浓郁，只短暂任职两年。
2001年郁亮接任。郁亮彼时已在万科11年，从没人料想过他会成为接班人选。“郁亮做CEO的时候，他很意外。”王石说。郁毕业于北大经济学，与他共事的人说，他聪明能干、精力充沛、斗志旺盛。但在当时，万科80%业务是房地产，不是郁亮所长。王石说：“你不懂不要紧，用个房地产的助手不就行了？”他认为CEO是班长，要能顾全大局，一碗水端平。
了解那段历史的人说，郁亮是一步步完成权力交接的。2002年，原万科财务负责人心肌梗塞离岗，郁亮匆忙接手，是王石对他的严峻考验。此时正值年报发布重大关头，历来是大工程，郁亮以前掌管股权投资，从没做过。他在极短时间带团队打了一场漂亮的胜仗。“王石对郁亮有点刮目相看。”郁亮任CEO期间，万科从百亿营收登上数千亿规模。
相比姚牧民张扬的性格，郁亮内敛持重。为什么选用两任CEO差异巨大？“最好是风格不一样，我反过来问，为什么要风格一样？”王石说，“风格差得越大不越好吗？”
上述23年旧部评价道，王石用人体现在发挥每个人长处，“很多人放在其他地方属于歪瓜裂枣”，但是到王石麾下，“只要有一技之长，他就会给你一个发展舞台”。
他甚至用自己讨厌的人。外界称王石是“威权型领导”，但他身边总有一些硬刚的人，最典型是冯佳。冯佳是万科永远的反派，只要王石同意，他就说存在风险；只要王石否决，他就说有机会。“有点像欧美的反对党。”冯佳三次离开万科，王石三次把他请回来。更刺耳的声音来自前述职工委员会专员，他在《万科周刊》发表文章说，王石发火，脸色“像猪肝一样”。
说你像猪肝，你不生气吗？“那我怎么会生气呢？”王石睁圆眼睛，摇晃着脑袋骄傲起来，“我就是善于用人。要是这都不能容忍，你想他写成文章，周刊总编他敢登吗？”
“我就告诉你，我用人是这样：韩信点兵、多多益善。”王石很喜欢用“我就告诉你”、 “我就这样说吧”，或者“你想知道啊？我不告诉你”作为回答问题的前置语。
“王石有个说法叫：捏着鼻子用人。”上述职工委员会专员说。他退休前最后的职务是万科首席律师，他觉得自己就属于王石要捏着鼻子用的人。
在万科，王石没有朋友。“一看就铁面无私。”他为人清高，厌恶庸俗。亲戚、朋友或战友托人情找过来，“帮忙把小孩安排一下”，本是小事一桩，他一个都不答应。不把亲属介绍来公司、同事结婚必定一方离职，是不成文规矩。他不送礼、不行贿，坚持正派文化。在这样的氛围中，春节员工不仅不给高管上门拜年，连短信都懒得发。
王石希望打破等级森严的制度。在各地出差，他不让秘书跟随，也不让分公司迎来送往，行程只有司机知道。在万科食堂，也没有为管理层预留座位。“王石有时候去晚了，端个盘子找不到地方坐，在那转，没人说王总你来坐这儿。”
处在传统和现代文化的夹缝之中，一方面，王石推崇欧美现代企业制度，另一方面，他不由自主遗留下集体主义的人情味。他在万科设置职工委员会，旗帜鲜明反对集权和剥削。他修改工作日，从国企6天/周，缩短至那个时代的大小周：一周5天、一周5天半（互联网公司大小周指5天和6天工作日交错）。“虽然骂人，但他骨子里是会替你考虑，能善待别人，是一个充满感情的人。”冯楠说。
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