[任正非] 任正非承认分钱最难 分钱背后逻辑
建立并强化成长与发展初期业务的获取分享机制。对于成长和发展初期业务，可借鉴优秀实践、结合业务自身特点发展获取分享机制；可合理加大激励机会与资源向成长和新发展业务的一定倾斜，促进优秀干部与员工积极投身成长与发展初期业务，去建功立业。”（2018年3月20日，华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿））
3). 完善的员工薪酬激励体系
华为基于长期激励与短期激励相结合的原则、以及获取分享的利益驱动机制，建立起了由薪酬、奖金和股权等构成的员工薪酬激励体系，以激励员工长期艰苦奋斗、驱动了华为的商业成功与可持续发展。
首先，薪酬要有市场竞争力，华为在咨询公司的帮助下，建立起了“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的薪酬管理制度，并在人力资源管理实践中持续改进完善，以不断增强薪酬市场竞争力、吸引优秀人才的加入。
“对标世界级IT行业，对IT人员薪酬框架标准进行改革。将来机关越来越多的专家团队，专家待遇有可能比行政主管还高，因为行政主管将来有可能升将军的。现在法务、翻译已经开始改革，IT体系也要改革。
质量与流程IT管理部可以梳理出IT人员的薪酬框架标准改革方案，去HRC汇报。将来IT机关作为专家团队协作推动，会有大批专家产生，对标IT行业，专家达到世界级多少标准，就拿多少工资。你们要把内部人员的潜能调动起来，主要是内生成长，但也不排斥引进互联网的优秀专家。
只要大家奋斗，公司就没风险；如果大家不奋斗，无论公司有多少钱，都有风险。”（2014年12月8日、2015年1月6日，任正非在质量与流程IT管理部工作汇报会上的讲话）
其次，奖金要基于价值创造，华为坚持员工的奖金要基于为公司创造的价值、只有靠奋斗和努力才能得到，进一步强化了员工挣奖金、而不是公司分奖金的获取分享理念。
“在绝对考核中还要扩大A的比例。到底是成本高，还是贡献高？咱们公司是分享制，我是宁可A越多越好，你拿得越多，公司也赚得越多。
所以只要我们确立这种分享模式在考核机制中是基于贡献分成，我不怕员工进步，我巴不得员工进步，我盼望员工进步，都进步了，创造的绩效就更多了，为公司的贡献也就多了。”（2012年3月19日，任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话）
最后，股权要导向持续奋斗，华为认为股权等长期激励，是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配，需要导向长期艰苦奋斗、形成命运共同体。
“公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。
我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。避免了员工的短视。”（1998年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言：华为的红旗到底能打多久）
03
分好钱的标准
华为认为分好钱的标准，就是能够不断提高人均效益、持续驱动公司有效增长，达到减人、增效、涨工资的效果，实现公司发展与员工成长的双赢。
“这次政策调整，最终要看是不是多产了粮食，如果你增收了粮食，工资就涨对了。没有增收粮食，这个政策就是错的。我们投入那么多人工，不能多产粮食的主管就该下台。主管要学会分钱，分钱的前提是要多产粮食，给员工的感觉就是‘减人、增效、涨工资’。”（2016年10月25日，任正非在作业类员工激励审视汇报上的讲话：建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食）
实际上，自2009年到2019年：华为销售收入从1466亿、增长到8858亿，年度复合增长率19%；员工人数从9.5万、增长到19.4万，年度复合增长率7%；人均销售收入从154万、增长到443万，年度复合增长率11%；人均薪酬包从45.3万、增长到120.2万，年度复合增长率10%，确实是达到了人、增效、涨工资的效果。
注：华为员工薪酬包包括工资、奖金、奖励期权计划TUP (Time Unit Plan) 和福利等劳动所得，以及虚拟受限股收入的资本投入所得。
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好新闻没人评论怎么行，我来说几句
3). 完善的员工薪酬激励体系
华为基于长期激励与短期激励相结合的原则、以及获取分享的利益驱动机制，建立起了由薪酬、奖金和股权等构成的员工薪酬激励体系，以激励员工长期艰苦奋斗、驱动了华为的商业成功与可持续发展。
首先，薪酬要有市场竞争力，华为在咨询公司的帮助下，建立起了“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的薪酬管理制度，并在人力资源管理实践中持续改进完善，以不断增强薪酬市场竞争力、吸引优秀人才的加入。
“对标世界级IT行业，对IT人员薪酬框架标准进行改革。将来机关越来越多的专家团队，专家待遇有可能比行政主管还高，因为行政主管将来有可能升将军的。现在法务、翻译已经开始改革，IT体系也要改革。
质量与流程IT管理部可以梳理出IT人员的薪酬框架标准改革方案，去HRC汇报。将来IT机关作为专家团队协作推动，会有大批专家产生，对标IT行业，专家达到世界级多少标准，就拿多少工资。你们要把内部人员的潜能调动起来，主要是内生成长，但也不排斥引进互联网的优秀专家。
只要大家奋斗，公司就没风险；如果大家不奋斗，无论公司有多少钱，都有风险。”（2014年12月8日、2015年1月6日，任正非在质量与流程IT管理部工作汇报会上的讲话）
其次，奖金要基于价值创造，华为坚持员工的奖金要基于为公司创造的价值、只有靠奋斗和努力才能得到，进一步强化了员工挣奖金、而不是公司分奖金的获取分享理念。
“在绝对考核中还要扩大A的比例。到底是成本高，还是贡献高？咱们公司是分享制，我是宁可A越多越好，你拿得越多，公司也赚得越多。
所以只要我们确立这种分享模式在考核机制中是基于贡献分成，我不怕员工进步，我巴不得员工进步，我盼望员工进步，都进步了，创造的绩效就更多了，为公司的贡献也就多了。”（2012年3月19日，任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话）
最后，股权要导向持续奋斗，华为认为股权等长期激励，是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配，需要导向长期艰苦奋斗、形成命运共同体。
“公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。
我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。避免了员工的短视。”（1998年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言：华为的红旗到底能打多久）
03
分好钱的标准
华为认为分好钱的标准，就是能够不断提高人均效益、持续驱动公司有效增长，达到减人、增效、涨工资的效果，实现公司发展与员工成长的双赢。
“这次政策调整，最终要看是不是多产了粮食，如果你增收了粮食，工资就涨对了。没有增收粮食，这个政策就是错的。我们投入那么多人工，不能多产粮食的主管就该下台。主管要学会分钱，分钱的前提是要多产粮食，给员工的感觉就是‘减人、增效、涨工资’。”（2016年10月25日，任正非在作业类员工激励审视汇报上的讲话：建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食）
实际上，自2009年到2019年：华为销售收入从1466亿、增长到8858亿，年度复合增长率19%；员工人数从9.5万、增长到19.4万，年度复合增长率7%；人均销售收入从154万、增长到443万，年度复合增长率11%；人均薪酬包从45.3万、增长到120.2万，年度复合增长率10%，确实是达到了人、增效、涨工资的效果。
注：华为员工薪酬包包括工资、奖金、奖励期权计划TUP (Time Unit Plan) 和福利等劳动所得，以及虚拟受限股收入的资本投入所得。
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