[任正非] 任正非:美国以为抓我女儿会摧毁我
华为创立10年后，管理上遇到短板，“山头主义”严重，为此任正非发起了内部大讨论，还专门请人大教授起草了《华为基本法》。
很快，任正非意识到华为的管理仅靠文化还不够，还需要一套规范高效的流程。
1997年初，任正非写信给IBM的CEO彭明盛，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。在“蓝色巨人”的邀请下，任正非带领华为管理人员前往IBM总部访问学习。
这次IBM之行更让任正非坚定了的决心：脱下“草鞋”，换上一双“美国鞋”。无论花多少钱，都要让华为学会IBM的系统。
任正非说，IBM的经验是他们付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。华为只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。
当时许多中国企业，并没有经历现代化管理的洗礼。对此，任正非看得很深刻：中国的问题是中国人“太聪明”，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的“聪明”规范起来，所以5000年都受穷。
为了保证“换鞋”效果，任正非采用了强硬手段，不惜“削足适履”，打消中国版、华为版的幻想：“IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功。”
穿好“美国鞋”的痛苦，换来的是系统的高效与流畅，原来组织里每个人无方向的“布朗运动”被引向同一个方向，华为也开始有了一个完整规范、与世界接轨的管理平台和流程体系。
等到华为走上国际舞台，与更多国际厂商合作时，当初对改革不理解的人，才认识到一个规范的流程平台是多么重要。没有这次改革，华为走出国门，立足欧、非、拉，很可能就是一句空话。
2008年美国金融危机爆发，一大堆美国巨无霸公司纷纷倒闭，任正非又开始反思美国大公司管理模式的局限性。
这一年，华为全球销售额达233亿美元，国际收入占比超过75%，成为全球第三大移动设备供应商。
光环背后，任正非看到的却是一个僵化与低效的华为：一线为解决特定问题，往往要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。
大公司如何保持小部队的灵活机动？任正非从美国特种部队的组织架构中找到了答案。
“三角洲”是美军最精锐强悍的特种部队之一。在阿富汗战争期间，他们一改传统的一线作战组织和模式，唱主角的是连、排甚至班一级的小分队。他们深入敌后，通过卫星定位、激光指引锁定敌人踪迹，一个通信呼叫，飞机就从航母起飞，导弹就能精确打击。
战场上战机稍纵即逝，如果一线战斗小组还要花大量时间来说服从排长到师长的层层官僚同意他们的作战方案，怎么可能打赢？
任正非感觉到，未来商业的竞争，也应是“班长的战争”：通过指挥权前移，让小团队在一线发现战略机会，及时向相关各方请求支援，用现代化手段实施精确打击，如此才能赢得商业上的胜利。
最终，这演变为将客户、产品、交付融为一体的华为“铁三角”模式。
无论是向IBM学习流程管理，还是借鉴美军的“铁三角”模式，华为正是在吸收美国及一切优秀文明成果的基础上，从一支土狼队伍快速进化成为全球最大的通信设备制造商。
【跨国诉讼，打出全球名气】
2001年4月1日，华为在德克萨斯州的普莱诺市成立了第一个驻美办事处。
2002年6月，华为产品首次亮相亚特兰大的电信设备展，这也是华为产品首次登陆美国市场。
展会上，思科CEO钱伯斯来到了华为展台前，他看到华为的产品性能与思科相当，价格却低了20%～50%，一脸沉重地离开了。
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很快，任正非意识到华为的管理仅靠文化还不够，还需要一套规范高效的流程。
1997年初，任正非写信给IBM的CEO彭明盛，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。在“蓝色巨人”的邀请下，任正非带领华为管理人员前往IBM总部访问学习。
这次IBM之行更让任正非坚定了的决心：脱下“草鞋”，换上一双“美国鞋”。无论花多少钱，都要让华为学会IBM的系统。
任正非说，IBM的经验是他们付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。华为只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。
当时许多中国企业，并没有经历现代化管理的洗礼。对此，任正非看得很深刻：中国的问题是中国人“太聪明”，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的“聪明”规范起来，所以5000年都受穷。
为了保证“换鞋”效果，任正非采用了强硬手段，不惜“削足适履”，打消中国版、华为版的幻想：“IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功。”
穿好“美国鞋”的痛苦，换来的是系统的高效与流畅，原来组织里每个人无方向的“布朗运动”被引向同一个方向，华为也开始有了一个完整规范、与世界接轨的管理平台和流程体系。
等到华为走上国际舞台，与更多国际厂商合作时，当初对改革不理解的人，才认识到一个规范的流程平台是多么重要。没有这次改革，华为走出国门，立足欧、非、拉，很可能就是一句空话。
2008年美国金融危机爆发，一大堆美国巨无霸公司纷纷倒闭，任正非又开始反思美国大公司管理模式的局限性。
这一年，华为全球销售额达233亿美元，国际收入占比超过75%，成为全球第三大移动设备供应商。
光环背后，任正非看到的却是一个僵化与低效的华为：一线为解决特定问题，往往要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。
大公司如何保持小部队的灵活机动？任正非从美国特种部队的组织架构中找到了答案。
“三角洲”是美军最精锐强悍的特种部队之一。在阿富汗战争期间，他们一改传统的一线作战组织和模式，唱主角的是连、排甚至班一级的小分队。他们深入敌后，通过卫星定位、激光指引锁定敌人踪迹，一个通信呼叫，飞机就从航母起飞，导弹就能精确打击。
战场上战机稍纵即逝，如果一线战斗小组还要花大量时间来说服从排长到师长的层层官僚同意他们的作战方案，怎么可能打赢？
任正非感觉到，未来商业的竞争，也应是“班长的战争”：通过指挥权前移，让小团队在一线发现战略机会，及时向相关各方请求支援，用现代化手段实施精确打击，如此才能赢得商业上的胜利。
最终，这演变为将客户、产品、交付融为一体的华为“铁三角”模式。
无论是向IBM学习流程管理，还是借鉴美军的“铁三角”模式，华为正是在吸收美国及一切优秀文明成果的基础上，从一支土狼队伍快速进化成为全球最大的通信设备制造商。
【跨国诉讼，打出全球名气】
2001年4月1日，华为在德克萨斯州的普莱诺市成立了第一个驻美办事处。
2002年6月，华为产品首次亮相亚特兰大的电信设备展，这也是华为产品首次登陆美国市场。
展会上，思科CEO钱伯斯来到了华为展台前，他看到华为的产品性能与思科相当，价格却低了20%～50%，一脸沉重地离开了。
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