[任正非] 任正非电邮:没有退路就是胜利之路
3、将来我们的岗位分为三个类别：职员类、专家类、管理类。
第一个是职员类别，也叫专业化岗位。这些岗位对年龄没有限制，因为有经验，可以做到50-60岁，职级只有15、16级也可以，将来他们还会有工龄津贴、岗位补贴、质量补贴……，保持一定的合理收入；职员类岗位采用绝对考核，不涉及末位淘汰，你适合这个岗位就安安心心做下去，为什么要换个年轻的呢？为什么不能干到六十、七十岁呢？都是用纤纤细手去敲键盘，又不是拼刺刀，只要力气按得动键盘就行了。
第二类是专家队伍，专家要快速适应社会变化，赶不上时代变化就会掉队，华为没有收容队。初级专家应该一专多知，做好本职的基础上，再想别的；中级专家一专多能或两专多能；高级专家要有场景化的合成作战能力。比如，现在你说只懂1G、2G，那是要被淘汰的；如果你懂3G、4G，可以作为师傅带带徒弟，完成产品线生命周期管理。我们已经跳到新领域来了，专家就一定要在这个领域里搞明白。专家的工作方式与组织形式，要垂直循环，也要有横向循环；垂直循环使你能知“天气”，又能吸收“地气”，一些做出突出贡献的员工也容易在循环中冒出来，但是不适应发展的专家淘汰也快。让优秀份子能浮上来，我们才能保护这个人才。大家都想做专家，那要有真本事，要去炼钢，多苦啊。是“拼刺刀”啊，拼不动“刺刀”，就要及时换岗位，找不到合适的岗位怎么办？年龄不是问题，看你个人的学习与实践情况。
第三类是行政管理队伍，主官和主管每年强制性10%的末位淘汰，即使全优秀也是硬性的，这样才有新的血液循环。大家也看到AT团队改组的文件，任期两年制，使用的方法是“君权神授”与“民主推举”两者结合起来，对AT成员的履责形成合理的制约。
所以，我们的岗位没有对年龄限制，而是看你的能力和贡献能不能适应作战，如果只看年龄，我早就被淘汰了。当然，我们的退休机制也很宽松，公司已经有明确规定，带病可以退休，允许保留一定的股票。如果你认为自己病了，写个报告给领导即可，不需要医生证明，只有你最了解你，退休后把身体养好；如果你认为自己还年轻，想奋斗，那就好好学习，努力贡献，一定要跟上队，要有驾驭工作的能力，否则没人会同情你。华为不会对工龄实施保护，只是对你的贡献进行保护。
二、战略预备队是选拔制，是一个转人磨芯的过程。加强学习，加强自我激励，不要过于在意一时成败，只要坚持不懈地努力，“乌龟”也能追上“龙飞船”。
1、战略预备队不能像大学一样以培养为中心，而是选拔制，包括有少量的淘汰。
战略预备队不可能把你们训练成一个非常熟练的工程师，它只是一个起步，一个转人磨芯的过程。经过基础训练以后，你可以去应聘自己有意向的岗位，进入那个领域以后，再去升华，靠自己去深刻认识和理解。比如，5G场景化是一个新课题，我们高层和技术层都还没有完全搞明白，现在敞开了一个机会窗，谁去搞明白，谁就有机会。我们很多样板点都做了贡献，有些文件是公开的，你们可以跟随去阅读，看看对你有什么借鉴。
2、自我学习和努力是最重要的。
我们的战略预备队刚刚开始，黄埔军校和抗大从来都是一期、二期、三期没有第四期厉害，这不是学员的问题，而是管理层面的问题，早期的教官不知道如何管理好训练环节。每天出操主要是进行一些队列训练，让大家转换一下精神面貌，调整一下身体与行为素养的作风养成。
如果考试科目刚好不是你擅长的，考得不好，就证明你不好了吗？不会！历史上有很多没有考上大学的人成为天才，学历低的人也能做出很大成绩，历史不能说明任何问题，关键在个人努力，在实践中发挥出你的作用才能证明价值。一时的考试不能说明什么，但总要有个过程；工作分配得不好，不等于将来你就不能冒尖。所以，预备队成员不管将来是分到哪个班，“王侯将相宁有种乎”，没有说落后的人将来一定不能做将领，我们不要因为一时没有跟上步伐就气馁了。大家不要太在意这点，而是生生不息的自我努力。
有人可能会跑得很快，有人稍微跑得慢一些，大家不要担忧自己的起落，就是踏踏实实做好本职工作；也不要总去考虑人力资源应该如何激励，更重要是关注自己如何把事做成，日夜想做好工作，成了以后，激励随后自动会跟上来的。虽然公司的官僚化还是有的，但没有那么严重，总体是开明、开放的，不会恶意压制。
3、自我激励是最重要的激励。
华为公司最大的特点就是喜欢自我批评，一开会就讲自己存在哪些问题，如果让老员工自己表扬一下自己，说不出来。所以，如果领导没有表扬你们，自己表扬自己不也行吗？拿根胡萝卜刻一个荣誉奖章，在家里给自己发个奖，“我第一，我第一，我真的是第一”。不要把自己一切寄托在他人的激励上，不要太在乎别人怎么评价，要在乎你自己怎么做。
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第一个是职员类别，也叫专业化岗位。这些岗位对年龄没有限制，因为有经验，可以做到50-60岁，职级只有15、16级也可以，将来他们还会有工龄津贴、岗位补贴、质量补贴……，保持一定的合理收入；职员类岗位采用绝对考核，不涉及末位淘汰，你适合这个岗位就安安心心做下去，为什么要换个年轻的呢？为什么不能干到六十、七十岁呢？都是用纤纤细手去敲键盘，又不是拼刺刀，只要力气按得动键盘就行了。
第二类是专家队伍，专家要快速适应社会变化，赶不上时代变化就会掉队，华为没有收容队。初级专家应该一专多知，做好本职的基础上，再想别的；中级专家一专多能或两专多能；高级专家要有场景化的合成作战能力。比如，现在你说只懂1G、2G，那是要被淘汰的；如果你懂3G、4G，可以作为师傅带带徒弟，完成产品线生命周期管理。我们已经跳到新领域来了，专家就一定要在这个领域里搞明白。专家的工作方式与组织形式，要垂直循环，也要有横向循环；垂直循环使你能知“天气”，又能吸收“地气”，一些做出突出贡献的员工也容易在循环中冒出来，但是不适应发展的专家淘汰也快。让优秀份子能浮上来，我们才能保护这个人才。大家都想做专家，那要有真本事，要去炼钢，多苦啊。是“拼刺刀”啊，拼不动“刺刀”，就要及时换岗位，找不到合适的岗位怎么办？年龄不是问题，看你个人的学习与实践情况。
第三类是行政管理队伍，主官和主管每年强制性10%的末位淘汰，即使全优秀也是硬性的，这样才有新的血液循环。大家也看到AT团队改组的文件，任期两年制，使用的方法是“君权神授”与“民主推举”两者结合起来，对AT成员的履责形成合理的制约。
所以，我们的岗位没有对年龄限制，而是看你的能力和贡献能不能适应作战，如果只看年龄，我早就被淘汰了。当然，我们的退休机制也很宽松，公司已经有明确规定，带病可以退休，允许保留一定的股票。如果你认为自己病了，写个报告给领导即可，不需要医生证明，只有你最了解你，退休后把身体养好；如果你认为自己还年轻，想奋斗，那就好好学习，努力贡献，一定要跟上队，要有驾驭工作的能力，否则没人会同情你。华为不会对工龄实施保护，只是对你的贡献进行保护。
二、战略预备队是选拔制，是一个转人磨芯的过程。加强学习，加强自我激励，不要过于在意一时成败，只要坚持不懈地努力，“乌龟”也能追上“龙飞船”。
1、战略预备队不能像大学一样以培养为中心，而是选拔制，包括有少量的淘汰。
战略预备队不可能把你们训练成一个非常熟练的工程师，它只是一个起步，一个转人磨芯的过程。经过基础训练以后，你可以去应聘自己有意向的岗位，进入那个领域以后，再去升华，靠自己去深刻认识和理解。比如，5G场景化是一个新课题，我们高层和技术层都还没有完全搞明白，现在敞开了一个机会窗，谁去搞明白，谁就有机会。我们很多样板点都做了贡献，有些文件是公开的，你们可以跟随去阅读，看看对你有什么借鉴。
2、自我学习和努力是最重要的。
我们的战略预备队刚刚开始，黄埔军校和抗大从来都是一期、二期、三期没有第四期厉害，这不是学员的问题，而是管理层面的问题，早期的教官不知道如何管理好训练环节。每天出操主要是进行一些队列训练，让大家转换一下精神面貌，调整一下身体与行为素养的作风养成。
如果考试科目刚好不是你擅长的，考得不好，就证明你不好了吗？不会！历史上有很多没有考上大学的人成为天才，学历低的人也能做出很大成绩，历史不能说明任何问题，关键在个人努力，在实践中发挥出你的作用才能证明价值。一时的考试不能说明什么，但总要有个过程；工作分配得不好，不等于将来你就不能冒尖。所以，预备队成员不管将来是分到哪个班，“王侯将相宁有种乎”，没有说落后的人将来一定不能做将领，我们不要因为一时没有跟上步伐就气馁了。大家不要太在意这点，而是生生不息的自我努力。
有人可能会跑得很快，有人稍微跑得慢一些，大家不要担忧自己的起落，就是踏踏实实做好本职工作；也不要总去考虑人力资源应该如何激励，更重要是关注自己如何把事做成，日夜想做好工作，成了以后，激励随后自动会跟上来的。虽然公司的官僚化还是有的，但没有那么严重，总体是开明、开放的，不会恶意压制。
3、自我激励是最重要的激励。
华为公司最大的特点就是喜欢自我批评，一开会就讲自己存在哪些问题，如果让老员工自己表扬一下自己，说不出来。所以，如果领导没有表扬你们，自己表扬自己不也行吗？拿根胡萝卜刻一个荣誉奖章，在家里给自己发个奖，“我第一，我第一，我真的是第一”。不要把自己一切寄托在他人的激励上，不要太在乎别人怎么评价，要在乎你自己怎么做。
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