[任正非] 任正非惊人言论：我是华为的傀儡
今日，华为心声社区发布了华为创始人任正非接受媒体采访的纪要，任正非表示，“在我们公司，我实际是一个傀儡，我在与不在对公司没有那么大影响。”华为今天走成这样，IBM给奠定了很重要的组织结构和管理基础。
此外，任正非还表示“我们现在把权力的改革倒过来，让基层更有权力，如果这点稳定下来，后继者无法重新改回中央集权。因此，在相当长时间内会比较稳定。
任正非称自己为“傀儡”的表述背后，实际上是华为开放的组织和管理结构的强大优势。
事实上，公司想要逐步发展壮大，组织管理的持续进化必不可少。阿里巴巴董事会主席张勇也曾公开分享到，“组织、人才”是业务一号位的首要工作，而不是HR。对于组织升级，张勇给了他的观点：
1、学习“用人做事”，而不仅仅是“做事用人”；
2、要善于从后排把人往前拔，Leader要有不拘一格降人才的心态；
3、打仗不是协同，打仗是统一指挥；
4、战略重要性业务，必须“升格建制”；
5、真正完成创造性的工作，仅靠数字化的KPI肯定不行；
6、任何商业设计模式创新必须进行自上而下的组织设计；
7、作为一把手，每年问自己两个问题：第一，为集团找了哪几个人，关键词是“找”，不是“招”；第二，为集团开辟了哪几个新赛道。
总体来说，在产业变革时代，数字化、智能化日益渗透到各行各业，组织升级已然成为所有企业都必须面对的事。未来技术变革推动下，企业组织将越来越扁平化、开放化、生态化。
『首席升级官』进行了组织升级方法论的提炼。具体如下：
A. 很多大型企业，其组织结构往往是层级繁冗，反馈和执行链漫长的金字塔组织结构。这就导致企业无法感知市场变化，缺乏迅速应对能力。
企业要及时感知、洞察到市场的微妙需求，迅速行动，就必须在组织结构上中心下移，将权、责、利向一线小业务单元倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变成各个小业务单元乃至每个员工。具体该怎么做？
（1）授予一线经营单元更大权力。因为一线最贴近市场，也往往是最能够产生增长活力的地方。
（2）去除中间层级，缩短市场反馈链和执行链。加强组织执行力，防止决策信息在层层下达中衰减，一些大型企业开始大幅度裁剪压缩中间环节。
（3）将原有组织进一步裂变、整合，通过把大公司拆成若干个独立核算、自主经营的经营单元，每个经营单元都成为增长的发动机。动车为什么快？因为它每节车厢下面都有一个马达。
B. 企业总部需要推进各个经营组织的知识与经验共享，打造统一的资源平台、制度平台与战略平台等。对于前线作战的经营单元而言，总部就是服务平台。打造前——中——后台运行组织。
C. 企业需要打破内部壁垒，推进企业各个经营单元之间的横向协作。
D.企业通过组织结构的调整开放企业边界，真正将这些外部利益相关者纳入到企业生态的中心，从而形成强大的生态竞争优势。打破企业边界，建立更开放的组织结构，需要企业文化具有极强的包容性。
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此外，任正非还表示“我们现在把权力的改革倒过来，让基层更有权力，如果这点稳定下来，后继者无法重新改回中央集权。因此，在相当长时间内会比较稳定。
任正非称自己为“傀儡”的表述背后，实际上是华为开放的组织和管理结构的强大优势。
事实上，公司想要逐步发展壮大，组织管理的持续进化必不可少。阿里巴巴董事会主席张勇也曾公开分享到，“组织、人才”是业务一号位的首要工作，而不是HR。对于组织升级，张勇给了他的观点：
1、学习“用人做事”，而不仅仅是“做事用人”；
2、要善于从后排把人往前拔，Leader要有不拘一格降人才的心态；
3、打仗不是协同，打仗是统一指挥；
4、战略重要性业务，必须“升格建制”；
5、真正完成创造性的工作，仅靠数字化的KPI肯定不行；
6、任何商业设计模式创新必须进行自上而下的组织设计；
7、作为一把手，每年问自己两个问题：第一，为集团找了哪几个人，关键词是“找”，不是“招”；第二，为集团开辟了哪几个新赛道。
总体来说，在产业变革时代，数字化、智能化日益渗透到各行各业，组织升级已然成为所有企业都必须面对的事。未来技术变革推动下，企业组织将越来越扁平化、开放化、生态化。
『首席升级官』进行了组织升级方法论的提炼。具体如下：
A. 很多大型企业，其组织结构往往是层级繁冗，反馈和执行链漫长的金字塔组织结构。这就导致企业无法感知市场变化，缺乏迅速应对能力。
企业要及时感知、洞察到市场的微妙需求，迅速行动，就必须在组织结构上中心下移，将权、责、利向一线小业务单元倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变成各个小业务单元乃至每个员工。具体该怎么做？
（1）授予一线经营单元更大权力。因为一线最贴近市场，也往往是最能够产生增长活力的地方。
（2）去除中间层级，缩短市场反馈链和执行链。加强组织执行力，防止决策信息在层层下达中衰减，一些大型企业开始大幅度裁剪压缩中间环节。
（3）将原有组织进一步裂变、整合，通过把大公司拆成若干个独立核算、自主经营的经营单元，每个经营单元都成为增长的发动机。动车为什么快？因为它每节车厢下面都有一个马达。
B. 企业总部需要推进各个经营组织的知识与经验共享，打造统一的资源平台、制度平台与战略平台等。对于前线作战的经营单元而言，总部就是服务平台。打造前——中——后台运行组织。
C. 企业需要打破内部壁垒，推进企业各个经营单元之间的横向协作。
D.企业通过组织结构的调整开放企业边界，真正将这些外部利益相关者纳入到企业生态的中心，从而形成强大的生态竞争优势。打破企业边界，建立更开放的组织结构，需要企业文化具有极强的包容性。
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