[優步] 讀懂Uber的動態定價策略(圖)
壹、什麼是動態定價策略
本文所指的動態定價策略僅僅限定在共享經濟中的討論，其他類型中的暫不涵蓋。
在 Uber 提出並使用動態定價策略後，經過了這段時間的市場驗證，我們再回過頭來看看動態定價策略的提出，發展，利弊以及應用。
動態定價策略並沒有壹個嚴格的定義，但是他提現了壹個經濟學中的核心概念就是：供需平衡。
因此我給動態定價策略的壹個簡單定義是：在壹定的市場環境中，供需雙方為達到平衡點而做出的價格調整。
動態定價並不是新概念，加上了算法，智能，大數據等壹堆詞以後，顯得有些驚艷了而已，動態定價在我們日常生活中的使用非常廣泛，而且影響著每個人。
舉壹個很簡單的例子，過年的時候，蔬菜普遍貴了，原因就是供應少了，所以蔬菜的價格上升，只是在互聯網情況下，這種變動會更加快，更加敏捷。
贰、為什麼使用動態定價策略
任何壹個方法或者技術的產生，都是為了解決某壹個問題，尤其是我們在做產品的時候，遇到壹個問題，要思考解決這個問題的解決辦法，提出壹贰叁，從中選取最優的方案。
從 Uber 的角度要解決的問題是在高峰或者異常天氣的情況下，Uber 的司機少，乘客打不到車的問題，為了解決這個問題，我們可以沙盤推演壹下，Uber 能想到的解決辦法：
自由市場，置之不顧
自己購買壹些車並雇傭壹些司機來應對
通過與個人司機或其他交通部門簽訂協議，由第叁方提供運力來應對
通過壹定的調度策略，來趨勢自己平台上的司機來應對
第壹種情況是完全自由市場，沒有任何宏觀調控的時候的樣子，我們認為 Uber 是壹家理性的公司，顯然 Uber 不會這麼做
第贰種情況 Uber 幾乎也不會采取，因為從 Uber 的壹開始就定位於共享經濟，C2C，所以壹旦踏入自己購買就將是壹個 B2C 和 C2C 混合的經濟體，這是 Uber 不願意考慮的方向。
第叁種情況與第贰種情況也類似，都會加重公司的負擔並且與初始定位違背，所以也被否決。
那就只剩下第肆種情況，調度。
這是壹個很神奇的詞，通過某種方法，可以讓原來同樣的東西產生更大的生產力，我們此處可以對第肆種情況再細分成以下幾個選項：
當遇上高峰或打不到車的時候，通知打車人現在沒車，請選擇其他交通工具或繼續等待
當遇上高峰或打不到車的時候，通知司機師傅，現在某某地有很多人要搭車，趕緊過去拉人，去我就獎勵你，不去我就懲罰你
當遇上高峰或打不到車的時候，通知打車人現在沒車，你可以加點錢，“或許”就有人來拉你了。
第壹點並沒有解決這個問題，雖然可以作為壹種決絕方案，但只是陳述了壹個事實，而且對自己用戶並沒有負責人，所以基本可以不采取。
第贰點相信是很多產品的選擇，畢竟在威逼利誘下還是會有用戶選擇去做這件事，但是這裡也會產生兩個問題：
如果是懲罰將會產生較差的體驗和叛逆，如果是補貼獎勵則會加大企業的支出，也就是開啟燒錢模式的大招。Uber 完全有理由可以選擇這壹方案，但是我們看到了 Uber 選擇了第叁種方案，打不到車的用戶請多出點錢，也就是動態定價的基本原型。至於這種方案是否是合理的，又有什麼利弊，我們在第肆點裡面討論。
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本文所指的動態定價策略僅僅限定在共享經濟中的討論，其他類型中的暫不涵蓋。
在 Uber 提出並使用動態定價策略後，經過了這段時間的市場驗證，我們再回過頭來看看動態定價策略的提出，發展，利弊以及應用。
動態定價策略並沒有壹個嚴格的定義，但是他提現了壹個經濟學中的核心概念就是：供需平衡。
因此我給動態定價策略的壹個簡單定義是：在壹定的市場環境中，供需雙方為達到平衡點而做出的價格調整。
動態定價並不是新概念，加上了算法，智能，大數據等壹堆詞以後，顯得有些驚艷了而已，動態定價在我們日常生活中的使用非常廣泛，而且影響著每個人。
舉壹個很簡單的例子，過年的時候，蔬菜普遍貴了，原因就是供應少了，所以蔬菜的價格上升，只是在互聯網情況下，這種變動會更加快，更加敏捷。
贰、為什麼使用動態定價策略
任何壹個方法或者技術的產生，都是為了解決某壹個問題，尤其是我們在做產品的時候，遇到壹個問題，要思考解決這個問題的解決辦法，提出壹贰叁，從中選取最優的方案。
從 Uber 的角度要解決的問題是在高峰或者異常天氣的情況下，Uber 的司機少，乘客打不到車的問題，為了解決這個問題，我們可以沙盤推演壹下，Uber 能想到的解決辦法：
自由市場，置之不顧
自己購買壹些車並雇傭壹些司機來應對
通過與個人司機或其他交通部門簽訂協議，由第叁方提供運力來應對
通過壹定的調度策略，來趨勢自己平台上的司機來應對
第壹種情況是完全自由市場，沒有任何宏觀調控的時候的樣子，我們認為 Uber 是壹家理性的公司，顯然 Uber 不會這麼做
第贰種情況 Uber 幾乎也不會采取，因為從 Uber 的壹開始就定位於共享經濟，C2C，所以壹旦踏入自己購買就將是壹個 B2C 和 C2C 混合的經濟體，這是 Uber 不願意考慮的方向。
第叁種情況與第贰種情況也類似，都會加重公司的負擔並且與初始定位違背，所以也被否決。
那就只剩下第肆種情況，調度。
這是壹個很神奇的詞，通過某種方法，可以讓原來同樣的東西產生更大的生產力，我們此處可以對第肆種情況再細分成以下幾個選項：
當遇上高峰或打不到車的時候，通知打車人現在沒車，請選擇其他交通工具或繼續等待
當遇上高峰或打不到車的時候，通知司機師傅，現在某某地有很多人要搭車，趕緊過去拉人，去我就獎勵你，不去我就懲罰你
當遇上高峰或打不到車的時候，通知打車人現在沒車，你可以加點錢，“或許”就有人來拉你了。
第壹點並沒有解決這個問題，雖然可以作為壹種決絕方案，但只是陳述了壹個事實，而且對自己用戶並沒有負責人，所以基本可以不采取。
第贰點相信是很多產品的選擇，畢竟在威逼利誘下還是會有用戶選擇去做這件事，但是這裡也會產生兩個問題：
如果是懲罰將會產生較差的體驗和叛逆，如果是補貼獎勵則會加大企業的支出，也就是開啟燒錢模式的大招。Uber 完全有理由可以選擇這壹方案，但是我們看到了 Uber 選擇了第叁種方案，打不到車的用戶請多出點錢，也就是動態定價的基本原型。至於這種方案是否是合理的，又有什麼利弊，我們在第肆點裡面討論。
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