[职场故事] 滴滴如何80万起步 成为百亿公司的
在 产品上曾走了弯路，也与早期选择技术合伙人不够慎重有关。因为我和程维都不懂技术，所以拉了一个技术就创业了。四个月后，程维果断地让这个技术合伙人离开 了公司，在公司账上并没有多少现金的情况下，我们付出了数百万人民币的代价。当然，到今天我还是很感激这名合伙人，如果没有他的加盟我们就不会启动这个项 目，他对滴滴是有历史价值的。
团 队没有懂技术的人，我们痛苦了很长一段时间，直到2012年年底，程维请来了百度的研发经理张博，才彻底补齐了技术的短板。当时程维手中有三个CTO候选 人，张博的特点是味道和我们很像，简单、正直、愿意付代价、好沟通，和其他候选人相比经验不算特别资深，但和滴滴是很匹配的。事实证明选择张博是非常明智 和正确的选择，用程维的话形容，“张博是上帝送给滴滴最好的礼物”。
技 术合伙人到位后，第一场硬仗就是要拿下北京市场。在这里我们不是起步最早的，当时有一家直接的竞争对手摇摇招车。我们没有简单复制他们，而是独立思考我们 的业务模式。滴滴有着阿里的基因，如何做一个平台我们是有些经验的。针对对手，在早期我们坚持了四不做：不做黑车、不做加价、不做账户、不做硬件。
“四不做”出于这几点考量：
不做黑车。毫无疑问，我们不能做政策风险太大的事情。
不做加价。因为不想让产品变得太复杂，所以让对手先做，试水了市场接受度后，我们才考虑是否跟进。另外加价会被认为变相地改变了价格体系，当时有强烈的反对声浪，我们担心政策风险过大。还曾有投资人建议做竞价，但平台最忌讳把产品设计得太复杂，司机、乘客都搞不懂，这样不利于大规模扩张。
不做账户。对于乘客，付钱难不是痛点，打车难是痛点，绑卡很复杂，在早期如果我们给司机带来的收入不够多，他们不会有意愿配合，所以为了不影响扩张速度，我们暂时没有做账户。
不做硬件。当时还有创业公司给司机送iPad，我的看法是平台公司不能用硬件做壁垒，规模是平台的唯一的壁垒。能否给司机带来优质订单是核心，硬件不是核心—如果没有订单，司机会在你的设备上安装别人的app抢单；有订单，司机就会买最好的设备来装你的app抢单。
创业早期滴滴抵制住了很多非本质业务的诱惑，做了很多减法，目的只有一个：跑得最快。我们知道区域性打车软件根本活不下来，跑到全国第一覆盖率是最重要的，相比覆盖率，核心重点城市的优先级更高。
滴滴第一天就选择在北京创业，也是歪打正着，尽管城市越大，匹配难度就越大，但是先占领了这个战略要地对我们有非同小可的价值。当然首先要面对的就是要和摇摇招车的正面竞争。
这 家公司产品推出比我们早，融资比我们顺利。它和我们的早期目标一样，是要让更多的出租车司机安装上自己的软件，因此地推团队都摆个桌子，在火车站、机场等 出租车聚集点推广产品。起步后，我们迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有重要据点，摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议，把控了三号航站楼。T3这 个地点很特殊，每天的出租车吞吐量超过两万，相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量。这是一个至关重要的阵地，没有占领这里是最让程维睡不着觉的。
我 们商量再三，没有采用跟摇摇一样的方式去找第三方合作，因为担心这种合作有不确定性风险。后来，机场管理部门接到了投诉，摇摇的这个推广点被取消了。当它 再去疯狂地寻找其他入口时，我们守住了自己的阵地。之后在北京的数据，我们逐渐超过了摇摇。利用了逆袭摇摇的这次机会，我们开始了B轮融资，并做出了我们 最纠结的融资决定—接受腾讯的投资。
[物价飞涨的时候 这样省钱购物很爽]
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技 术合伙人到位后，第一场硬仗就是要拿下北京市场。在这里我们不是起步最早的，当时有一家直接的竞争对手摇摇招车。我们没有简单复制他们，而是独立思考我们 的业务模式。滴滴有着阿里的基因，如何做一个平台我们是有些经验的。针对对手，在早期我们坚持了四不做：不做黑车、不做加价、不做账户、不做硬件。
“四不做”出于这几点考量：
不做黑车。毫无疑问，我们不能做政策风险太大的事情。
不做加价。因为不想让产品变得太复杂，所以让对手先做，试水了市场接受度后，我们才考虑是否跟进。另外加价会被认为变相地改变了价格体系，当时有强烈的反对声浪，我们担心政策风险过大。还曾有投资人建议做竞价，但平台最忌讳把产品设计得太复杂，司机、乘客都搞不懂，这样不利于大规模扩张。
不做账户。对于乘客，付钱难不是痛点，打车难是痛点，绑卡很复杂，在早期如果我们给司机带来的收入不够多，他们不会有意愿配合，所以为了不影响扩张速度，我们暂时没有做账户。
不做硬件。当时还有创业公司给司机送iPad，我的看法是平台公司不能用硬件做壁垒，规模是平台的唯一的壁垒。能否给司机带来优质订单是核心，硬件不是核心—如果没有订单，司机会在你的设备上安装别人的app抢单；有订单，司机就会买最好的设备来装你的app抢单。
创业早期滴滴抵制住了很多非本质业务的诱惑，做了很多减法，目的只有一个：跑得最快。我们知道区域性打车软件根本活不下来，跑到全国第一覆盖率是最重要的，相比覆盖率，核心重点城市的优先级更高。
滴滴第一天就选择在北京创业，也是歪打正着，尽管城市越大，匹配难度就越大，但是先占领了这个战略要地对我们有非同小可的价值。当然首先要面对的就是要和摇摇招车的正面竞争。
这 家公司产品推出比我们早，融资比我们顺利。它和我们的早期目标一样，是要让更多的出租车司机安装上自己的软件，因此地推团队都摆个桌子，在火车站、机场等 出租车聚集点推广产品。起步后，我们迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有重要据点，摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议，把控了三号航站楼。T3这 个地点很特殊，每天的出租车吞吐量超过两万，相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量。这是一个至关重要的阵地，没有占领这里是最让程维睡不着觉的。
我 们商量再三，没有采用跟摇摇一样的方式去找第三方合作，因为担心这种合作有不确定性风险。后来，机场管理部门接到了投诉，摇摇的这个推广点被取消了。当它 再去疯狂地寻找其他入口时，我们守住了自己的阵地。之后在北京的数据，我们逐渐超过了摇摇。利用了逆袭摇摇的这次机会，我们开始了B轮融资，并做出了我们 最纠结的融资决定—接受腾讯的投资。
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