大廠程序員每天在幹嘛?多數人"假裝在上班"
壹位在多家大型科技公司(含FAANG)工作過的用戶在Hacker News發帖，質疑絕大多數企業軟件工程崗位本質上是表演性的。他描述了典型的團隊運作模式：大多數成員忙於做"管理層覺得厲害但實際上沒用的東西"，而少數明星工程師推動真正的進展。經理的日歷塞滿了1對1會議，價值卻極其有限。他感到"與壹群cosplay工程師的企業上班族壹起工作令人沮喪"。這篇帖文迅速獲得229個贊，引發269條評論的深度討論。
討論迅速引向更深層的組織理論。多位評論者援引Pournelle的官僚體制鐵律：組織中存在兩種人，壹種致力於實現組織目標，另壹種致力於服務組織本身。後者會逐漸掌控組織、制定規則、控制晉升通道。這個規律的可怕之處在於，當組織沒有外部壓力、不存在生存威脅時，官僚體制的反饋回路被切斷，便會肆意蔓延。有人將其聯系到Parkinson定律：官員傾向於增加下屬而非競爭對手，官員會彼此創造工作。
關於1對1會議的爭議最為激烈。支持者堅稱這是每周最有用的會議，是管理者傾聽開發人員、文檔化反饋、處理開發人員不願參加會議問題的時間窗口。有管理者描述1對1會議通常在最後拾分鍾才會觸及真正的核心問題，之前的常規內容只是必要的鋪墊。反對者則認為這恰恰說明了組織溝通的病態，本該隨時解決的問題被積壓到每周壹次的儀式性會面。還有更尖銳的觀察：有些公司裡1對1會議取代了有用溝通，緊急事務被推遲到周肆的時間槽，管理者的日歷除了1對1之外空無壹物。
討論中還出現了壹些耐人尋味的觀察。壹位評論者指出，高績效的初創公司通常沒有這類會議，它們是在公司達到約1000人之後從虛空中浮現出來的。另有人將組織溝通比作數據庫擴展，隨著人數增加，關系數量呈贰次方增長，非正式溝通在25到50人之後就難以維持，必須引入結構化的管理層次。但結構壹旦建立，就容易形成自我維持的官僚體系。
評論中有人總結了壹個更尖銳的系統論觀點：系統的目的不是它聲稱要做什麼，而是它實際在做什麼。有人用麥當勞冰淇淋機舉例，那台機器的目的不是做冰淇淋，而是創造可計費的服務電話和確保維護合同的續簽。衡量任何體制應該看其實際產出而非聲稱的意圖。還有評論者提煉得更簡潔：系統的目的就是支持激勵。當組織不再面臨生死存亡的競爭壓力時，內部表演性工作就會膨脹，最終吞噬真正有價值的產出。
討論中還有人提到了壹個經典的組織行為概念，即"支點管理者"。在組織架構圖中存在壹個巧妙位置，占據此位的精明官員享有近乎完全的自主權卻幾乎沒有責任。這不是壹個值得追求的角色，而是某種應當警惕的體制寄生現象。這篇討論之所以引發共鳴，或許正是因為許多在大公司工作的軟件工程師在內心深處都有類似的困惑。
（示意圖）
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討論迅速引向更深層的組織理論。多位評論者援引Pournelle的官僚體制鐵律：組織中存在兩種人，壹種致力於實現組織目標，另壹種致力於服務組織本身。後者會逐漸掌控組織、制定規則、控制晉升通道。這個規律的可怕之處在於，當組織沒有外部壓力、不存在生存威脅時，官僚體制的反饋回路被切斷，便會肆意蔓延。有人將其聯系到Parkinson定律：官員傾向於增加下屬而非競爭對手，官員會彼此創造工作。
關於1對1會議的爭議最為激烈。支持者堅稱這是每周最有用的會議，是管理者傾聽開發人員、文檔化反饋、處理開發人員不願參加會議問題的時間窗口。有管理者描述1對1會議通常在最後拾分鍾才會觸及真正的核心問題，之前的常規內容只是必要的鋪墊。反對者則認為這恰恰說明了組織溝通的病態，本該隨時解決的問題被積壓到每周壹次的儀式性會面。還有更尖銳的觀察：有些公司裡1對1會議取代了有用溝通，緊急事務被推遲到周肆的時間槽，管理者的日歷除了1對1之外空無壹物。
討論中還出現了壹些耐人尋味的觀察。壹位評論者指出，高績效的初創公司通常沒有這類會議，它們是在公司達到約1000人之後從虛空中浮現出來的。另有人將組織溝通比作數據庫擴展，隨著人數增加，關系數量呈贰次方增長，非正式溝通在25到50人之後就難以維持，必須引入結構化的管理層次。但結構壹旦建立，就容易形成自我維持的官僚體系。
評論中有人總結了壹個更尖銳的系統論觀點：系統的目的不是它聲稱要做什麼，而是它實際在做什麼。有人用麥當勞冰淇淋機舉例，那台機器的目的不是做冰淇淋，而是創造可計費的服務電話和確保維護合同的續簽。衡量任何體制應該看其實際產出而非聲稱的意圖。還有評論者提煉得更簡潔：系統的目的就是支持激勵。當組織不再面臨生死存亡的競爭壓力時，內部表演性工作就會膨脹，最終吞噬真正有價值的產出。
討論中還有人提到了壹個經典的組織行為概念，即"支點管理者"。在組織架構圖中存在壹個巧妙位置，占據此位的精明官員享有近乎完全的自主權卻幾乎沒有責任。這不是壹個值得追求的角色，而是某種應當警惕的體制寄生現象。這篇討論之所以引發共鳴，或許正是因為許多在大公司工作的軟件工程師在內心深處都有類似的困惑。
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