对话大疆汪滔:求真理、得自由、活成故事
那个所谓的 “田园时代”，我是再也不想回去了。
晚点：900 万都不需要你审批吗？
汪滔：不需要。所有都不用过我，我从来不看。
晚点：在你 30 多岁的时候，似乎并不知道怎么当一个合格的 CEO 。
汪滔：那时候我都 35 了吧。
晚点：说明之前很幸运。
汪滔：我这样都能成。
晚点：所以世界是个草台班子？
汪滔：对，包括我自己。所以 “世界蠢得不可思议” 某种意义上是对的，但我没说我自己不蠢，对吧？
晚点：你刚刚反思，因为你的不成熟，用了一种对抗的方法去整治。你做了什么？
汪滔：反腐反到研发的时候，其实过快触动了一整个阶层，搞得人人自危，内外部都积累了大量情绪。
我后来反思，反腐和组织架构调整不要一起搞。更正确的做法是，先招人、重构组织、削弱山头，再择机处理腐败问题。但我没经验，也没人提醒我。
当时是对于不接受腐败有执念。我是在接受了人性的局限性之后，才慢慢找到一点解法——如果你给了别人很多诱惑和机会，却要求他一点都不动心，这是反人性的。农民在打谷子，鸟飞下来叼几口，鸟其实连 “偷” 的概念都没有。
晚点：你看到自己的局限性又是什么？
汪滔：一个孙悟空的性格，看见妖怪就想一棒子打 “死”，试图用强对抗来追求一个理想的干净状态，但其实孙悟空是一个更大的 “妖怪”。
晚点：发现了一个大问题却无法有效解决它。那段时间你是怎样度过的？
汪滔：就…有什么问题就处理什么，但我享受到了 “礼崩乐坏” 的滋味。
晚点：享受。
汪滔：嗯，是体会，我体会到了 “礼崩乐坏” 的滋味。回头看，很多也是我的错。沉迷于做产品，忽视了如果一个组织没有必要的监督、规则和好的文化引导，任何天才团队都会在 “礼崩乐坏” 里散架。
幸好那几年友商偃旗息鼓，给了我们一个窗口期解决内部矛盾。如果有很强的对手，我们肯定垮掉了。
晚点：礼是什么？乐是什么？
汪滔：礼和乐，就是公司的向心力、价值观。
大疆的价值观是 “激极尽志、求真品诚”。一开始我想的只是 “激极尽志”，要赢、要天下第一。但光有 “激极尽志”，会把组织推向无尽的功利和内卷，人与人关系变成工具和交易，最后就是矛盾冲突。
“求真品诚” 本来是为了衬托第一句，但今天看，这四个字才更重要。
晚点：经历这一切，会对 “人” 失望吗？
汪滔：我失望就是我的不对。我自己也变了，以前挺骄傲的，实际上屁都不懂，好在因为一技之长没挂掉，但该吃的苦头还是吃了。
晚点：你之前给新员工的寄语说，大疆是一方净土，只有纯粹的创业和为梦想而生的艺术家。经历过 “礼崩乐坏”，你还相信这句话吗？
汪滔：这是我的努力目标，净土要做到是不容易的。所以 2018 年我们开始了那场痛苦但必要的改革。
第三章：八年，学做 CEO
五、“我不喜欢权力，因为我想把这件事情做好，我才需要它”
晚点：你 26 岁就当了 CEO，在大疆变大的过程中，什么时候意识到要学习管理了？
汪滔：就是 2017 年之后，公司成立的第 12 年。
我之前基本不管理，一门心思做产品。直到有一天我发现：有些事再不管，真要出问题了。结果一上手才明白，管理根本不是个简单问题。更扎心的是，一些以前觉得很一般的公司，管理上都比我们成熟——那一刻我就有敬畏心了。
晚点：学习管理的第一步是什么？
汪滔：就是你认真去面对管理上的每一件事——目标、流程、体系。张一鸣不是有一句话，develop the company as a product。
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晚点：900 万都不需要你审批吗？
汪滔：不需要。所有都不用过我，我从来不看。
晚点：在你 30 多岁的时候，似乎并不知道怎么当一个合格的 CEO 。
汪滔：那时候我都 35 了吧。
晚点：说明之前很幸运。
汪滔：我这样都能成。
晚点：所以世界是个草台班子？
汪滔：对，包括我自己。所以 “世界蠢得不可思议” 某种意义上是对的，但我没说我自己不蠢，对吧？
晚点：你刚刚反思，因为你的不成熟，用了一种对抗的方法去整治。你做了什么？
汪滔：反腐反到研发的时候，其实过快触动了一整个阶层，搞得人人自危，内外部都积累了大量情绪。
我后来反思，反腐和组织架构调整不要一起搞。更正确的做法是，先招人、重构组织、削弱山头，再择机处理腐败问题。但我没经验，也没人提醒我。
当时是对于不接受腐败有执念。我是在接受了人性的局限性之后，才慢慢找到一点解法——如果你给了别人很多诱惑和机会，却要求他一点都不动心，这是反人性的。农民在打谷子，鸟飞下来叼几口，鸟其实连 “偷” 的概念都没有。
晚点：你看到自己的局限性又是什么？
汪滔：一个孙悟空的性格，看见妖怪就想一棒子打 “死”，试图用强对抗来追求一个理想的干净状态，但其实孙悟空是一个更大的 “妖怪”。
晚点：发现了一个大问题却无法有效解决它。那段时间你是怎样度过的？
汪滔：就…有什么问题就处理什么，但我享受到了 “礼崩乐坏” 的滋味。
晚点：享受。
汪滔：嗯，是体会，我体会到了 “礼崩乐坏” 的滋味。回头看，很多也是我的错。沉迷于做产品，忽视了如果一个组织没有必要的监督、规则和好的文化引导，任何天才团队都会在 “礼崩乐坏” 里散架。
幸好那几年友商偃旗息鼓，给了我们一个窗口期解决内部矛盾。如果有很强的对手，我们肯定垮掉了。
晚点：礼是什么？乐是什么？
汪滔：礼和乐，就是公司的向心力、价值观。
大疆的价值观是 “激极尽志、求真品诚”。一开始我想的只是 “激极尽志”，要赢、要天下第一。但光有 “激极尽志”，会把组织推向无尽的功利和内卷，人与人关系变成工具和交易，最后就是矛盾冲突。
“求真品诚” 本来是为了衬托第一句，但今天看，这四个字才更重要。
晚点：经历这一切，会对 “人” 失望吗？
汪滔：我失望就是我的不对。我自己也变了，以前挺骄傲的，实际上屁都不懂，好在因为一技之长没挂掉，但该吃的苦头还是吃了。
晚点：你之前给新员工的寄语说，大疆是一方净土，只有纯粹的创业和为梦想而生的艺术家。经历过 “礼崩乐坏”，你还相信这句话吗？
汪滔：这是我的努力目标，净土要做到是不容易的。所以 2018 年我们开始了那场痛苦但必要的改革。
第三章：八年，学做 CEO
五、“我不喜欢权力，因为我想把这件事情做好，我才需要它”
晚点：你 26 岁就当了 CEO，在大疆变大的过程中，什么时候意识到要学习管理了？
汪滔：就是 2017 年之后，公司成立的第 12 年。
我之前基本不管理，一门心思做产品。直到有一天我发现：有些事再不管，真要出问题了。结果一上手才明白，管理根本不是个简单问题。更扎心的是，一些以前觉得很一般的公司，管理上都比我们成熟——那一刻我就有敬畏心了。
晚点：学习管理的第一步是什么？
汪滔：就是你认真去面对管理上的每一件事——目标、流程、体系。张一鸣不是有一句话，develop the company as a product。
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