对话大疆汪滔:求真理、得自由、活成故事
汪滔：有这个水平的人比较少。
晚点：你觉得你需要的是有相同想法的人，还是能纠正你的想法的人？
汪滔：纠正。
晚点：为什么大疆只有你的色彩，但很多公司，比如腾讯、阿里、美团，它们身上不仅有创始人的色彩，还有很多人的色彩。
汪滔：我也希望多一点色彩。一个人的能力和智慧是有限的，我不愿意一个人这么孤独地去做一个管理者。
晚点：你是个给股份大方的人吗？
汪滔：大疆早年融过资，释放了接近一半的股份，我现在股份只剩不到一半。股份不能不分，也不能乱分，要有本事把它分对。不然它也换不来立场——这就是人性的挑战。
晚点：你是大疆最大的股东，没有合伙人，没有上市，也没有外部强势的投资人。内外无人制约的时候，你是如何自我约束呢？
汪滔：主要还是靠自己 “熵减”，靠使命感约束自己。
晚点：你不想发生的事情在公司不会发生，但是你想做的事情，是否有人和机制可以干预和阻止？
汪滔：我觉得现实就是对企业家最好的约束，你做得成、做不成，本身就是直接的反馈。
晚点：即便是孙悟空也有紧箍咒。
汪滔：我愿意被唐僧安个紧箍咒。如果有一个德行、智慧、追求都高于我的 “唐僧”，真心为了公司长期利益着想，我乐意被戴个 “紧箍咒”；但假设是动机并不纯粹、格局也没有更高的人来约束我，那就像让妖怪给孙悟空戴紧箍咒，是傻子。
《宁静祷文》有一段话我很喜欢：赐我宁静，去接受我无法改变的事；赐我勇气，去改变我能改变的事；再赐我智慧去分辨这两者——本质就是这样。
六、“汪滔式” 管理哲学：单脑搅拌、熵减神论、金字塔 “带路党”
晚点：把公司当产品，现在你给这个产品打多少分？
汪滔：我们用了八年时间，慢慢从一个 30 分的状态到了 65 分。
晚点：你理想的满分状态是怎样的？
汪滔：总结来说，就是目标清晰、过程透明、结果可衡量、贡献可界定。
归根结底，把 “目标” 和 “激励” 搞清楚是好管理的核心。在一个高度数字化、信息透明的系统里，大家知道自己该干什么、做到什么算好；结果能量化，问题能早点暴露；贡献和回报讲得明白。多数人真正为结果负责，在关键环节敢追 3 倍、10 倍的进步，而不是 “比去年好一点点”。
互联网公司先天数字化；大疆是硬件，要先把 “模拟世界” 变成数据，再在一个很大的盘子上重构，难度和成本高很多。所以我们从 30 分到 65 分，花了八年。
晚点：你觉得对优秀人才最好的激励是什么？
汪滔：钱肯定要到位，脱离钱谈激励都是 PUA。然后创造一个让他们可以求真的环境：少 politics、别外行管内行、管理者别自嗨。
晚点：也有企业家说，如果只向内解决管理问题，只会让公司变得越来越平庸。不断挑战做更新、更大的事情，我脱离地心引力了，不行吗？
汪滔：互联网公司有时候能这么搞，它有网络效应，可以用 30 分的草台班子管很久。就好像有一些互联网公司，你感觉管理一塌糊涂，但它怎么还存在？但硬件公司没有这样的空间，很快会挂掉。
草台班子的管法有个特点：到了一定规模，管理水平会回退，你做到过 50 分，可能回退到 20 分；同时外部竞争一旦变强，内部的崩溃会加速。
晚点：商业公司大致分为 “创新驱动型” 和 “效率驱动型” 两种组织逻辑。怎样的组织逻辑是适合大疆的？
汪滔：这两种我都要。创新驱动带来的高人才密度会产生很多优秀的人才去迭代体系，体系迭代好，效率就高了。
晚点：你造过一个词——单脑搅拌。我能不能这么理解：大疆从以前的 “多脑搅拌”（很多聪明脑袋一起搅）到现在变成你一个人的 “单脑搅拌”？
汪滔：多脑就没得搅拌，你怎么搅拌呢？都在一个地方才能搅起来嘛（笑）。
我说的 “单脑搅拌”，是指一个综合能力很强的人，收集各方信息后放在大脑消化，然后做出一个最好的平衡。而且你这描述反了：以前更单脑、更集权；现在公司大了，想一言堂也一言堂不过来。
[物价飞涨的时候 这样省钱购物很爽]
好新闻没人评论怎么行，我来说几句
晚点：你觉得你需要的是有相同想法的人，还是能纠正你的想法的人？
汪滔：纠正。
晚点：为什么大疆只有你的色彩，但很多公司，比如腾讯、阿里、美团，它们身上不仅有创始人的色彩，还有很多人的色彩。
汪滔：我也希望多一点色彩。一个人的能力和智慧是有限的，我不愿意一个人这么孤独地去做一个管理者。
晚点：你是个给股份大方的人吗？
汪滔：大疆早年融过资，释放了接近一半的股份，我现在股份只剩不到一半。股份不能不分，也不能乱分，要有本事把它分对。不然它也换不来立场——这就是人性的挑战。
晚点：你是大疆最大的股东，没有合伙人，没有上市，也没有外部强势的投资人。内外无人制约的时候，你是如何自我约束呢？
汪滔：主要还是靠自己 “熵减”，靠使命感约束自己。
晚点：你不想发生的事情在公司不会发生，但是你想做的事情，是否有人和机制可以干预和阻止？
汪滔：我觉得现实就是对企业家最好的约束，你做得成、做不成，本身就是直接的反馈。
晚点：即便是孙悟空也有紧箍咒。
汪滔：我愿意被唐僧安个紧箍咒。如果有一个德行、智慧、追求都高于我的 “唐僧”，真心为了公司长期利益着想，我乐意被戴个 “紧箍咒”；但假设是动机并不纯粹、格局也没有更高的人来约束我，那就像让妖怪给孙悟空戴紧箍咒，是傻子。
《宁静祷文》有一段话我很喜欢：赐我宁静，去接受我无法改变的事；赐我勇气，去改变我能改变的事；再赐我智慧去分辨这两者——本质就是这样。
六、“汪滔式” 管理哲学：单脑搅拌、熵减神论、金字塔 “带路党”
晚点：把公司当产品，现在你给这个产品打多少分？
汪滔：我们用了八年时间，慢慢从一个 30 分的状态到了 65 分。
晚点：你理想的满分状态是怎样的？
汪滔：总结来说，就是目标清晰、过程透明、结果可衡量、贡献可界定。
归根结底，把 “目标” 和 “激励” 搞清楚是好管理的核心。在一个高度数字化、信息透明的系统里，大家知道自己该干什么、做到什么算好；结果能量化，问题能早点暴露；贡献和回报讲得明白。多数人真正为结果负责，在关键环节敢追 3 倍、10 倍的进步，而不是 “比去年好一点点”。
互联网公司先天数字化；大疆是硬件，要先把 “模拟世界” 变成数据，再在一个很大的盘子上重构，难度和成本高很多。所以我们从 30 分到 65 分，花了八年。
晚点：你觉得对优秀人才最好的激励是什么？
汪滔：钱肯定要到位，脱离钱谈激励都是 PUA。然后创造一个让他们可以求真的环境：少 politics、别外行管内行、管理者别自嗨。
晚点：也有企业家说，如果只向内解决管理问题，只会让公司变得越来越平庸。不断挑战做更新、更大的事情，我脱离地心引力了，不行吗？
汪滔：互联网公司有时候能这么搞，它有网络效应，可以用 30 分的草台班子管很久。就好像有一些互联网公司，你感觉管理一塌糊涂，但它怎么还存在？但硬件公司没有这样的空间，很快会挂掉。
草台班子的管法有个特点：到了一定规模，管理水平会回退，你做到过 50 分，可能回退到 20 分；同时外部竞争一旦变强，内部的崩溃会加速。
晚点：商业公司大致分为 “创新驱动型” 和 “效率驱动型” 两种组织逻辑。怎样的组织逻辑是适合大疆的？
汪滔：这两种我都要。创新驱动带来的高人才密度会产生很多优秀的人才去迭代体系，体系迭代好，效率就高了。
晚点：你造过一个词——单脑搅拌。我能不能这么理解：大疆从以前的 “多脑搅拌”（很多聪明脑袋一起搅）到现在变成你一个人的 “单脑搅拌”？
汪滔：多脑就没得搅拌，你怎么搅拌呢？都在一个地方才能搅起来嘛（笑）。
我说的 “单脑搅拌”，是指一个综合能力很强的人，收集各方信息后放在大脑消化，然后做出一个最好的平衡。而且你这描述反了：以前更单脑、更集权；现在公司大了，想一言堂也一言堂不过来。
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