高铁大佬身后的贵妇、红裙......
2004年，张曙光迎来人生巅峰，成为中国高铁总设计师。
为制定符合国情的发展路径，他带队考察德、日、法等七国23家高铁企业，带回176本技术资料，最终提出 “三步走”战略：引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌。
刘志军是“以最快速度发展高铁客运专线网”的战略制定者，张曙光则是战略执行者。
在铁路内部人士看来：“短短五年实现铁路运营里程翻番，跃居世界前列，创造了令全球惊叹的‘中国速度’，国内外皆无先例。”
张曙光是工程师，但更是一名官员。
尤其在运输局局长任上，随着高铁发展，运输局的权力不断膨胀。
该局成立于2000年铁道部改革，由车辆局、电务局、工务局、机务局、运输局五部门合并而成，全面掌握车辆制造标准、采购计划，对客车厂及配套厂商拥有绝对管理权。
成千上万亿资金的项目审批权集于一身。
在运输局、客车厂、配套供应商的三级关系中，运输局可谓 “一言九鼎” 。
这也决定了张曙光说话的分量——无论南车北车，在招标采购中皆须揣摩其态度。
权力背后，利益输送随之而来。
既然收受利益，张曙光如何回报？
方法很简单：
“连招呼都不用打，只需带上供货方与机车生产方一起吃饭。”
生产方立即明白此人“不一般”，于是“招标能关照就关照，付款也十分及时”。
庭审披露，张曙光参评中国科学院院士时，仅一位商人便送来 “赞助”800万元。
这位空调配套商人获得的回报是：根据铁道部运输局2005年至2010年新造客车主要配件装车数量表，其公司为新造客车提供空调的比例，从2005年的29.14%一路攀升至2010年的60%左右。
手握重权的张曙光，其利益链条不断蔓延。
而这条链条的背后，还站着他的妻子。
三
2004年铁道部动车组招标，让张曙光声名鹊起。
那场招标谈判异常艰苦，直到开标前夜，各方仍未达成协议。
深夜时分，张曙光亲自出面斡旋。
这场谈判后来作为经典案例，被写入美国斯坦福大学教科书。
招标前，铁道部先放出“诱饵”：根据《中长期铁路网规划》中“四纵四横”客运专线蓝图，此次招标的140列动车组仅是“开胃菜”，且铁道部资金雄厚，“掌握的高铁资金比其他所有国家总和还多”。
随即，招标公告对投标企业作出严格限定：必须是中国企业，且须有成熟技术的国外企业支持，并明确三条原则：关键技术必须转让、价格必须最低、必须使用中国品牌。
接着，铁道部指定两家“战略买家”——南车集团四方机车和北车长春客车。
这意味着国外企业要进入中国市场，只能从二者择一合作，使中方在谈判中占据绝对战略优势。
更关键的一招，是设置 “技术转让实施评价” 考核环节：考核对象是国内企业，裁判是铁道部动车组联合办公室，规则是“不考核外方教得如何，只考察中方学得如何”，若中方学不好，铁道部便不付款。
这迫使外方不仅倾囊相授，还得担心遇到“笨学生”拿不到钱，最终只好拿出压箱底技术。
此外，铁道部还制定了分阶段学习方法：“第一步他们干我们看；第二步我们干他们看；第三步我们自己干，有疑再咨询”。
国内企业将学习过程总结为 “僵化—固化—优化”三阶段，从严格复制到原样固化，再到自主优化，最终实现从“徒弟”到“竞争对手”乃至超越的跨越。
2004年6月17日，招标规则正式发布。
竞标的四家外企（德国西门子、法国阿尔斯通、日本川崎重工、加拿大庞巴迪）为争夺中国市场，在围猎中国企业的同时，也陷入自相残杀，技术转让门槛越压越低。
谈判过程中，铁道部将各方代表“关”在一起连续谈判，翻译都被累倒。
川崎代表曾强硬表示无法接受条件，起身欲离场。
[物价飞涨的时候 这样省钱购物很爽]
还没人说话啊，我想来说几句
为制定符合国情的发展路径，他带队考察德、日、法等七国23家高铁企业，带回176本技术资料，最终提出 “三步走”战略：引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌。
刘志军是“以最快速度发展高铁客运专线网”的战略制定者，张曙光则是战略执行者。
在铁路内部人士看来：“短短五年实现铁路运营里程翻番，跃居世界前列，创造了令全球惊叹的‘中国速度’，国内外皆无先例。”
张曙光是工程师，但更是一名官员。
尤其在运输局局长任上，随着高铁发展，运输局的权力不断膨胀。
该局成立于2000年铁道部改革，由车辆局、电务局、工务局、机务局、运输局五部门合并而成，全面掌握车辆制造标准、采购计划，对客车厂及配套厂商拥有绝对管理权。
成千上万亿资金的项目审批权集于一身。
在运输局、客车厂、配套供应商的三级关系中，运输局可谓 “一言九鼎” 。
这也决定了张曙光说话的分量——无论南车北车，在招标采购中皆须揣摩其态度。
权力背后，利益输送随之而来。
既然收受利益，张曙光如何回报？
方法很简单：
“连招呼都不用打，只需带上供货方与机车生产方一起吃饭。”
生产方立即明白此人“不一般”，于是“招标能关照就关照，付款也十分及时”。
庭审披露，张曙光参评中国科学院院士时，仅一位商人便送来 “赞助”800万元。
这位空调配套商人获得的回报是：根据铁道部运输局2005年至2010年新造客车主要配件装车数量表，其公司为新造客车提供空调的比例，从2005年的29.14%一路攀升至2010年的60%左右。
手握重权的张曙光，其利益链条不断蔓延。
而这条链条的背后，还站着他的妻子。
三
2004年铁道部动车组招标，让张曙光声名鹊起。
那场招标谈判异常艰苦，直到开标前夜，各方仍未达成协议。
深夜时分，张曙光亲自出面斡旋。
这场谈判后来作为经典案例，被写入美国斯坦福大学教科书。
招标前，铁道部先放出“诱饵”：根据《中长期铁路网规划》中“四纵四横”客运专线蓝图，此次招标的140列动车组仅是“开胃菜”，且铁道部资金雄厚，“掌握的高铁资金比其他所有国家总和还多”。
随即，招标公告对投标企业作出严格限定：必须是中国企业，且须有成熟技术的国外企业支持，并明确三条原则：关键技术必须转让、价格必须最低、必须使用中国品牌。
接着，铁道部指定两家“战略买家”——南车集团四方机车和北车长春客车。
这意味着国外企业要进入中国市场，只能从二者择一合作，使中方在谈判中占据绝对战略优势。
更关键的一招，是设置 “技术转让实施评价” 考核环节：考核对象是国内企业，裁判是铁道部动车组联合办公室，规则是“不考核外方教得如何，只考察中方学得如何”，若中方学不好，铁道部便不付款。
这迫使外方不仅倾囊相授，还得担心遇到“笨学生”拿不到钱，最终只好拿出压箱底技术。
此外，铁道部还制定了分阶段学习方法：“第一步他们干我们看；第二步我们干他们看；第三步我们自己干，有疑再咨询”。
国内企业将学习过程总结为 “僵化—固化—优化”三阶段，从严格复制到原样固化，再到自主优化，最终实现从“徒弟”到“竞争对手”乃至超越的跨越。
2004年6月17日，招标规则正式发布。
竞标的四家外企（德国西门子、法国阿尔斯通、日本川崎重工、加拿大庞巴迪）为争夺中国市场，在围猎中国企业的同时，也陷入自相残杀，技术转让门槛越压越低。
谈判过程中，铁道部将各方代表“关”在一起连续谈判，翻译都被累倒。
川崎代表曾强硬表示无法接受条件，起身欲离场。
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