非完美繼承的宗馥莉,叁位手足,該怎麼出牌?
12月23日，香港特別行政區高等法院審理涉“宗家叁兄妹”和宗馥莉的壹起案件。這場曠日持久的家族爭產風波，還看不到結束的跡象。
但宗馥莉已經完成了她的告別。2025年，宗馥莉真正告別了父親宗慶後，也告別了娃哈哈。11月底，許思敏接替宗馥莉出任娃哈哈集團董事長、總經理，持續19個月的權力博弈終於落下帷幕。
很多人說，宗馥莉“把壹手好牌打得稀爛”。然而，回頭冷靜審視，宗慶後給宗馥莉留下的這副“牌局”，或許並不是人們想象中的那麼美好。
宗慶後的遺產當然是輝煌的。它是壹個被評估價值900億元的“國民品牌”，承載著AD鈣奶的童年記憶、營養快線的青春符號，還有深入中國市場毛細血管的渠道網絡。然而，這個價值連城的品牌也戴著壹副沉重枷鎖——“娃哈哈”叁個字，與宗慶後個人形象深度綁定。
同時，宗慶後留下的，還是壹個布滿歷史遺留問題的商業帝國。它有復雜的股權結構和治理困局。杭州上城區文商旅集團持股46%，宗馥莉持股29.4%，職工持股會持股24.6%。“娃哈哈”商標歸屬集團，非經全體股東壹致同意，任何壹方無權單獨使用。這意味著，宗馥莉無法自主決定品牌命運。
更深層次的問題在於，宗慶後時代的管理傳統，日益成為公司轉型的阻力。溫情脈脈的“家文化”，曾讓娃哈哈成長壯大，也造成了決策鏈條冗長、產能布局碎片化等症結。作為“海歸”的宗馥莉，顯然沒有父親在人情社會中的豐富經驗，以及平衡各方利益關系的能力。
不過，在娃哈哈集團之外，還有壹個龐大的宏勝系，它控制了娃哈哈的生產與營銷，沉澱了大量的資產與利潤，這是宗慶後當年為抵御達能而創建的“體外運轉模式”，也是宗馥莉手上最大的底牌或王牌。
面對錯綜復雜的牌局，宗馥莉該怎麼出牌？
首先，她選擇了很多人難以理解的決裂，包括與同父異母叁弟妹對簿公堂，甚至對宗慶後也不留情面。如她的叔叔宗澤後所指責：“把自己打造成壹個忍辱負重復仇的女神，把她老爸的臉狠狠地按在地上擦。”
但是，換個角度看，她也在試圖將娃哈哈品牌與宗慶後個人做切割，主動引爆父親人設的“隱形炸彈”。她心知肚明，當消費者因“心疼宗慶後”而購買產品，就可能因“反感宗慶後”而拋棄該產品。
所以，她曾經說：“不希望創始人等於企業的形象代言人。”她也直言：“企業不是屬於某壹個人，它屬於所有在這裡努力的人。”
當有人說，宗馥莉將壹把好牌打得稀爛，無疑是在說，她應該考慮利益，顧全大局，選擇隱忍，為尊者諱。但這是不是也意味著，某種帶著光環的虛假人設會繼續“消費”消費者的信任？宗馥莉在某種意義上的“無情滅親”，不正是揭開了公眾希望看到的真相嗎？這似乎是壹個親情和道義難以兩全的悖論。
其次，宗馥莉堅持制度優於人情的理念，試圖進行改革沖鋒。比如，她曾推動“職業化升級”，撤裁元老部門、改革經銷體系、推行能上能下機制，卻遭到對其“經營管理合理性”的質疑。這種理念沖突，本質是企業從“家長式管理”向現代制度轉型的陣痛。按宗慶後的管理風格來要求宗馥莉，是壹種奢望，也並不公平。
最後，宗馥莉打出了她最大的那張底牌，就是宏勝。她試圖將“娃哈哈”商標轉入宏勝集團，被大股東攔截。在“娃哈哈”商標的使用權被否決之後，宏勝壹度通知從2026年起啟用新品牌“娃小宗”，被外界解讀為“去娃哈哈化”。當然，最後博弈的結果是，宏勝在2026年繼續銷售“娃哈哈”產品。
其實2025年9月，宗馥莉在第贰次辭職、失去對娃哈哈集團的直接掌控時，她已徹底轉向經營自有商業版圖。這不是洗牌，而是另起爐灶，開了壹副新牌。
就此而言，宗馥莉的告別不是沖動之舉，而是經過周密計算的結果。她保留娃哈哈集團29.4%的股權，作為第贰大股東保持影響力；同時全力發展宏勝集團，打造全產業鏈平台。這是進可攻、退可守的布局。
從表面看，宗馥莉似乎步步失守：品牌沒拿到，管理權丟了，家族關系破裂，輿論形象受損。但換個角度，她是在無法全盤接手的情況下，作出了看似激進實則務實的選擇：與其在不屬於自己的戰場消耗，不如開辟自己的疆土，聚焦最有掌控力的部分。
有人將2025年的宗馥莉視為企業家“贰代繼承”非典型失敗的壹個案例。這需要看到底繼承的是什麼？
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但宗馥莉已經完成了她的告別。2025年，宗馥莉真正告別了父親宗慶後，也告別了娃哈哈。11月底，許思敏接替宗馥莉出任娃哈哈集團董事長、總經理，持續19個月的權力博弈終於落下帷幕。
很多人說，宗馥莉“把壹手好牌打得稀爛”。然而，回頭冷靜審視，宗慶後給宗馥莉留下的這副“牌局”，或許並不是人們想象中的那麼美好。
宗慶後的遺產當然是輝煌的。它是壹個被評估價值900億元的“國民品牌”，承載著AD鈣奶的童年記憶、營養快線的青春符號，還有深入中國市場毛細血管的渠道網絡。然而，這個價值連城的品牌也戴著壹副沉重枷鎖——“娃哈哈”叁個字，與宗慶後個人形象深度綁定。
同時，宗慶後留下的，還是壹個布滿歷史遺留問題的商業帝國。它有復雜的股權結構和治理困局。杭州上城區文商旅集團持股46%，宗馥莉持股29.4%，職工持股會持股24.6%。“娃哈哈”商標歸屬集團，非經全體股東壹致同意，任何壹方無權單獨使用。這意味著，宗馥莉無法自主決定品牌命運。
更深層次的問題在於，宗慶後時代的管理傳統，日益成為公司轉型的阻力。溫情脈脈的“家文化”，曾讓娃哈哈成長壯大，也造成了決策鏈條冗長、產能布局碎片化等症結。作為“海歸”的宗馥莉，顯然沒有父親在人情社會中的豐富經驗，以及平衡各方利益關系的能力。
不過，在娃哈哈集團之外，還有壹個龐大的宏勝系，它控制了娃哈哈的生產與營銷，沉澱了大量的資產與利潤，這是宗慶後當年為抵御達能而創建的“體外運轉模式”，也是宗馥莉手上最大的底牌或王牌。
面對錯綜復雜的牌局，宗馥莉該怎麼出牌？
首先，她選擇了很多人難以理解的決裂，包括與同父異母叁弟妹對簿公堂，甚至對宗慶後也不留情面。如她的叔叔宗澤後所指責：“把自己打造成壹個忍辱負重復仇的女神，把她老爸的臉狠狠地按在地上擦。”
但是，換個角度看，她也在試圖將娃哈哈品牌與宗慶後個人做切割，主動引爆父親人設的“隱形炸彈”。她心知肚明，當消費者因“心疼宗慶後”而購買產品，就可能因“反感宗慶後”而拋棄該產品。
所以，她曾經說：“不希望創始人等於企業的形象代言人。”她也直言：“企業不是屬於某壹個人，它屬於所有在這裡努力的人。”
當有人說，宗馥莉將壹把好牌打得稀爛，無疑是在說，她應該考慮利益，顧全大局，選擇隱忍，為尊者諱。但這是不是也意味著，某種帶著光環的虛假人設會繼續“消費”消費者的信任？宗馥莉在某種意義上的“無情滅親”，不正是揭開了公眾希望看到的真相嗎？這似乎是壹個親情和道義難以兩全的悖論。
其次，宗馥莉堅持制度優於人情的理念，試圖進行改革沖鋒。比如，她曾推動“職業化升級”，撤裁元老部門、改革經銷體系、推行能上能下機制，卻遭到對其“經營管理合理性”的質疑。這種理念沖突，本質是企業從“家長式管理”向現代制度轉型的陣痛。按宗慶後的管理風格來要求宗馥莉，是壹種奢望，也並不公平。
最後，宗馥莉打出了她最大的那張底牌，就是宏勝。她試圖將“娃哈哈”商標轉入宏勝集團，被大股東攔截。在“娃哈哈”商標的使用權被否決之後，宏勝壹度通知從2026年起啟用新品牌“娃小宗”，被外界解讀為“去娃哈哈化”。當然，最後博弈的結果是，宏勝在2026年繼續銷售“娃哈哈”產品。
其實2025年9月，宗馥莉在第贰次辭職、失去對娃哈哈集團的直接掌控時，她已徹底轉向經營自有商業版圖。這不是洗牌，而是另起爐灶，開了壹副新牌。
就此而言，宗馥莉的告別不是沖動之舉，而是經過周密計算的結果。她保留娃哈哈集團29.4%的股權，作為第贰大股東保持影響力；同時全力發展宏勝集團，打造全產業鏈平台。這是進可攻、退可守的布局。
從表面看，宗馥莉似乎步步失守：品牌沒拿到，管理權丟了，家族關系破裂，輿論形象受損。但換個角度，她是在無法全盤接手的情況下，作出了看似激進實則務實的選擇：與其在不屬於自己的戰場消耗，不如開辟自己的疆土，聚焦最有掌控力的部分。
有人將2025年的宗馥莉視為企業家“贰代繼承”非典型失敗的壹個案例。這需要看到底繼承的是什麼？
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