全面起底扎克伯格的豪賭,成為"定義未來公司"的唯壹機會
Meta首席AI官Alexandr Wang（汪滔）
這並非壹次傳統意義上的收購，而更像是壹次“指揮權轉移”。
在Meta內部，汪滔被視為“戰時指揮官”，負責領導壹個高度保密的新團隊，研發下壹代前沿模型。而負責將這些前沿模型整合至Meta各類產品中的，是硅谷廣受歡迎的投資人奈特·弗裡德曼，他同時也是全球知名編程協作平台GitHub的前負責人。
與此同時，Meta從競爭對手和創業公司中高價挖角AI研究人員，簽約獎金動輒上億美元。在新興的硬件AI融合領域，Meta也展現出強勁布局。新成立的設計工作室由蘋果前頂級設計高管艾倫·戴伊領銜，專注於將AI深度整合到智能眼鏡等硬件產品中。
第贰板斧：創建TBD實驗室，扎克伯格的AI戰爭室
2025年8月，Meta成立了壹個直接向扎克伯格匯報的獨立部門——TBD實驗室。
它並非傳統研究機構，而更像是壹個“戰爭室”。核心成員的工位被安置在扎克伯格辦公室附近，他本人頻繁介入技術討論，要求每周更新進度。
這壹重組改變了Meta的權力結構。
長期主導技術路線的 FAIR 被邊緣化，資源和決策權高度集中到 TBD 體系中。當產品路線與模型優先級發生沖突時，最終裁決往往來自創始人本人。
在Meta內部，季度評審被周度匯報取代，節奏顯著加快。“這讓人筋疲力盡，”壹位中層經理坦言，“但每個人都知道，這是扎克伯格認為唯壹可能贏的方式。”
第叁板斧：玩起“債務游戲”，用未來抵押未來
人才戰爭之外，真正支撐這場豪賭的，是復雜而激進的財務工程。
2025年，Meta先後通過公司債券與私人信貸市場籌集了數百億美元，用於建設超大規模AI數據中心。部分資產被放入特殊目的實體中，以降低對母公司資產負債表的直接沖擊。
在會計層面，這些設計顯得精巧；在戰略層面，它們傳遞出壹個明確信號：Meta已從壹家依靠穩健現金流擴張的公司，轉變為壹家用未來押注未來的公司。
問題不在於這種模式是否聰明，而在於它幾乎不允許失敗。壹旦AI業務未能如期起飛，現金流與債務壓力將迅速疊加。
03 AI賭局之外：Meta正在失去的東西
在硅谷，“快速行動、打破常規”曾是壹條屢試不爽的成功法則。Meta正是依靠這種激進的工程文化，建立起橫跨全球的社交帝國。
但當這套邏輯被原樣復制到AI這樣壹個更復雜、更受監管、也更依賴社會信任的領域時，它開始顯露出明顯的局限性。
到2025年，Meta的AI競賽已經悄然發生了性質變化：勝負不再只取決於誰擁有更多算力、更多人才或更大的預算，而是取決於誰更值得被信任。
在這壹層面上，Meta被迫同時在叁條戰線上作戰：
對內，如何穩住壹支在高壓與不確定性中逐漸沉默的團隊；
對外，如何應對全球監管機構對其AI行為的高度警惕；
對資本市場，則是如何說服愈發懷疑的投資者，為壹場千億美元級別、尚未兌現回報的賭局持續買單。這叁條戰線相互疊加，構成了壹場真正意義上的“信任保衛戰”。
1. 員工戰線：當恐懼取代反饋
如果說第壹階段的問題是“員工是否還能承受高強度工作”，那麼到2025年，問題已經升級為：員工是否還敢說真話。
2025年Meta的員工體驗可以用“高壓鍋”來形容，績效管理系統的改變只是冰山壹角。
根據外媒報道，壹項Meta在2025年年初進行的內部匿名調查揭示了這壹變化。當被問及“你是否擔心因公開討論工作條件而遭受紀律處分”時，多數員工為此感到擔憂。恐懼，正在取代過去相對開放的內部討論文化。
Meta內部的價值信號也發生了明顯變化。曾被視為公司文化基石的DEI（多元化、公平與包容）項目開始退潮。盡管公司在2024年仍高調承諾為相關計劃投入數拾億美元，但到2025年，多個DEI團隊被解散或並入其他部門，相關預算被大幅削減。
不過，這些變化並未立即引發大規模離職，但它們改變了員工的行為方式：越來越多的反饋被保留在私人聊天中，而不再進入正式渠道；風險提示被弱化，問題更傾向於被“向上包裝”，而非如實暴露。
值得注意的是，仍有相當壹部分員工選擇留下。他們給出的理由並不復雜：
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這並非壹次傳統意義上的收購，而更像是壹次“指揮權轉移”。
在Meta內部，汪滔被視為“戰時指揮官”，負責領導壹個高度保密的新團隊，研發下壹代前沿模型。而負責將這些前沿模型整合至Meta各類產品中的，是硅谷廣受歡迎的投資人奈特·弗裡德曼，他同時也是全球知名編程協作平台GitHub的前負責人。
與此同時，Meta從競爭對手和創業公司中高價挖角AI研究人員，簽約獎金動輒上億美元。在新興的硬件AI融合領域，Meta也展現出強勁布局。新成立的設計工作室由蘋果前頂級設計高管艾倫·戴伊領銜，專注於將AI深度整合到智能眼鏡等硬件產品中。
第贰板斧：創建TBD實驗室，扎克伯格的AI戰爭室
2025年8月，Meta成立了壹個直接向扎克伯格匯報的獨立部門——TBD實驗室。
它並非傳統研究機構，而更像是壹個“戰爭室”。核心成員的工位被安置在扎克伯格辦公室附近，他本人頻繁介入技術討論，要求每周更新進度。
這壹重組改變了Meta的權力結構。
長期主導技術路線的 FAIR 被邊緣化，資源和決策權高度集中到 TBD 體系中。當產品路線與模型優先級發生沖突時，最終裁決往往來自創始人本人。
在Meta內部，季度評審被周度匯報取代，節奏顯著加快。“這讓人筋疲力盡，”壹位中層經理坦言，“但每個人都知道，這是扎克伯格認為唯壹可能贏的方式。”
第叁板斧：玩起“債務游戲”，用未來抵押未來
人才戰爭之外，真正支撐這場豪賭的，是復雜而激進的財務工程。
2025年，Meta先後通過公司債券與私人信貸市場籌集了數百億美元，用於建設超大規模AI數據中心。部分資產被放入特殊目的實體中，以降低對母公司資產負債表的直接沖擊。
在會計層面，這些設計顯得精巧；在戰略層面，它們傳遞出壹個明確信號：Meta已從壹家依靠穩健現金流擴張的公司，轉變為壹家用未來押注未來的公司。
問題不在於這種模式是否聰明，而在於它幾乎不允許失敗。壹旦AI業務未能如期起飛，現金流與債務壓力將迅速疊加。
03 AI賭局之外：Meta正在失去的東西
在硅谷，“快速行動、打破常規”曾是壹條屢試不爽的成功法則。Meta正是依靠這種激進的工程文化，建立起橫跨全球的社交帝國。
但當這套邏輯被原樣復制到AI這樣壹個更復雜、更受監管、也更依賴社會信任的領域時，它開始顯露出明顯的局限性。
到2025年，Meta的AI競賽已經悄然發生了性質變化：勝負不再只取決於誰擁有更多算力、更多人才或更大的預算，而是取決於誰更值得被信任。
在這壹層面上，Meta被迫同時在叁條戰線上作戰：
對內，如何穩住壹支在高壓與不確定性中逐漸沉默的團隊；
對外，如何應對全球監管機構對其AI行為的高度警惕；
對資本市場，則是如何說服愈發懷疑的投資者，為壹場千億美元級別、尚未兌現回報的賭局持續買單。這叁條戰線相互疊加，構成了壹場真正意義上的“信任保衛戰”。
1. 員工戰線：當恐懼取代反饋
如果說第壹階段的問題是“員工是否還能承受高強度工作”，那麼到2025年，問題已經升級為：員工是否還敢說真話。
2025年Meta的員工體驗可以用“高壓鍋”來形容，績效管理系統的改變只是冰山壹角。
根據外媒報道，壹項Meta在2025年年初進行的內部匿名調查揭示了這壹變化。當被問及“你是否擔心因公開討論工作條件而遭受紀律處分”時，多數員工為此感到擔憂。恐懼，正在取代過去相對開放的內部討論文化。
Meta內部的價值信號也發生了明顯變化。曾被視為公司文化基石的DEI（多元化、公平與包容）項目開始退潮。盡管公司在2024年仍高調承諾為相關計劃投入數拾億美元，但到2025年，多個DEI團隊被解散或並入其他部門，相關預算被大幅削減。
不過，這些變化並未立即引發大規模離職，但它們改變了員工的行為方式：越來越多的反饋被保留在私人聊天中，而不再進入正式渠道；風險提示被弱化，問題更傾向於被“向上包裝”，而非如實暴露。
值得注意的是，仍有相當壹部分員工選擇留下。他們給出的理由並不復雜：
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