曾经"土得掉渣"的老企业家,如何发现"新世界"?
有人看到市场的远处，有人看到传承的远处，任正非看到的是技术的远处。2016年，任正非在全国科技创新大会上发言说：“重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。”“华为正在本行业逐步攻入无人区、处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。”
这是“无人区”第一次在中国工商界变成一个热门词汇。从此之后，探索“无人区”成为一批市场领先但遭遇技术瓶颈的中国制造企业的目标。以前有个说法，欧美企业完成技术突破，中国企业进行技术优化和市场适配。“无人区”的目标出现后，“突破”成为了中国制造企业的新方向。
华为在2020年达到8193亿元的营收历史高点，经历过几年阵痛后，2024年营收达到8621亿元。这是没有“荣耀”的营收，是贸易战与卡脖子后的重新崛起，是老先生对“新世界”的热望与坚持。
与老先生们相呼应的是，他们创立的企业都扎得深。中国民营企业做大做强的过程，本质上就是企业扩张的过程。有的企业选择横向扩张，通过平行并购扩大规模；有的企业选择纵向扩张，专注一个领域做深做透，大部分成功企业，则选择纵向为主，横向为辅的混合扩张模式。专注，就是门槛。
譬如万向，得名源自其最初的产品万向节，是汽车驱动系统万向传动装置的核心部件；三花的起家产品四通换向阀，则是空调系统改变流体流向的核心阀件；华为是从代理用户交换机转型为自主研发用户交换机开始自己的征程；美的是从小家电开始自己的霸主之路……
最初的产品决定了企业的基因。它们选择沿着最初的路走下去，在一个领域里深耕，并将这个领域扩展为一个纵深更强大的新领域。譬如三花，最初耕耘的是“制冷”，后来耕耘的是“热管理”，最终定位于“温度控制”。
深耕一个领域的优势是，企业所有的资源积累都可以重复利用，无论身处行业的哪个位置，都不必重新经历“从0到1”的磨难；其风险则在于，如果产业规模太小，一旦领域边界收缩，企业将只能选择小而美的“做强”，很难成长为大企业。所以对那些老先生们来说，扎得深不是对他们的考验，不断拓展产业边界，甚至开创出新产业，才是他们的极限。
用王育琨的说法，老先生们身上都有股“地头力”，他们都是“头拱地的人”。“头拱地的人，都有出息。头拱地没有过不去的火焰山。”
差不多十年前，我有一次与张道才先生交流。他给我介绍了三花的中央研究院，说我们现在有66个博士。我们准备在新能源汽车领域大展身手。我跟他说，三花在四通阀、电子膨胀阀这几个产品线上已经是全球第一了，但未来竞争态势已经从传统汽车产业进入到新能源汽车产业，这是一个更大的产业，三花的竞争对手也已经变了，变成了像日本电装这样的企业。
老先生沉默了片刻，说：“我看660个博士也不够啊。”他突然意识到，企业升级了，竞争对手也发生了改变，原来是跟细分行业里的对手竞争，现在要跟块头更大的世界五百强去竞争了。
在制冷领域深耕下去，三花才有机会将产业边界拓展至“热管理”、“温度控制”。同样的逻辑，华为所深耕的始终是“通信”，从交换机开始，一直到大型通信设备、消费电子产品、新能源汽车系统，其边界核心都是“通信”。
锚定了自己的位置，也就锚定了前行的边界。企业探索“无人区”，可以越界而行，但越界的目的不是突破界限，而是扩展边界。
最近二十年中，中国诞生了很多新产业，也有很多老产业穿上了新衣服。这里面有“翻新”，但更多是创新。
与年轻人相比，老先生们还有一种特殊禀赋——耐得住。用任正非的说法，“耐得住”就是“战略耐性”或者“战略定力”。
任正非在2016年的全国科技创新大会上发言说：“从科技的角度来看，未来二、三十年人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会，我们公司如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。”
“大机会时代，一定要有战略耐性。”
相较于更急功近利的年轻人，老先生们的心境、面对各种考验、各种环境变化时的定力明显更强。这是阅历所赋予的宝贵经验，也是时间所馈赠的礼物。
[物价飞涨的时候 这样省钱购物很爽]
还没人说话啊，我想来说几句
这是“无人区”第一次在中国工商界变成一个热门词汇。从此之后，探索“无人区”成为一批市场领先但遭遇技术瓶颈的中国制造企业的目标。以前有个说法，欧美企业完成技术突破，中国企业进行技术优化和市场适配。“无人区”的目标出现后，“突破”成为了中国制造企业的新方向。
华为在2020年达到8193亿元的营收历史高点，经历过几年阵痛后，2024年营收达到8621亿元。这是没有“荣耀”的营收，是贸易战与卡脖子后的重新崛起，是老先生对“新世界”的热望与坚持。
与老先生们相呼应的是，他们创立的企业都扎得深。中国民营企业做大做强的过程，本质上就是企业扩张的过程。有的企业选择横向扩张，通过平行并购扩大规模；有的企业选择纵向扩张，专注一个领域做深做透，大部分成功企业，则选择纵向为主，横向为辅的混合扩张模式。专注，就是门槛。
譬如万向，得名源自其最初的产品万向节，是汽车驱动系统万向传动装置的核心部件；三花的起家产品四通换向阀，则是空调系统改变流体流向的核心阀件；华为是从代理用户交换机转型为自主研发用户交换机开始自己的征程；美的是从小家电开始自己的霸主之路……
最初的产品决定了企业的基因。它们选择沿着最初的路走下去，在一个领域里深耕，并将这个领域扩展为一个纵深更强大的新领域。譬如三花，最初耕耘的是“制冷”，后来耕耘的是“热管理”，最终定位于“温度控制”。
深耕一个领域的优势是，企业所有的资源积累都可以重复利用，无论身处行业的哪个位置，都不必重新经历“从0到1”的磨难；其风险则在于，如果产业规模太小，一旦领域边界收缩，企业将只能选择小而美的“做强”，很难成长为大企业。所以对那些老先生们来说，扎得深不是对他们的考验，不断拓展产业边界，甚至开创出新产业，才是他们的极限。
用王育琨的说法，老先生们身上都有股“地头力”，他们都是“头拱地的人”。“头拱地的人，都有出息。头拱地没有过不去的火焰山。”
差不多十年前，我有一次与张道才先生交流。他给我介绍了三花的中央研究院，说我们现在有66个博士。我们准备在新能源汽车领域大展身手。我跟他说，三花在四通阀、电子膨胀阀这几个产品线上已经是全球第一了，但未来竞争态势已经从传统汽车产业进入到新能源汽车产业，这是一个更大的产业，三花的竞争对手也已经变了，变成了像日本电装这样的企业。
老先生沉默了片刻，说：“我看660个博士也不够啊。”他突然意识到，企业升级了，竞争对手也发生了改变，原来是跟细分行业里的对手竞争，现在要跟块头更大的世界五百强去竞争了。
在制冷领域深耕下去，三花才有机会将产业边界拓展至“热管理”、“温度控制”。同样的逻辑，华为所深耕的始终是“通信”，从交换机开始，一直到大型通信设备、消费电子产品、新能源汽车系统，其边界核心都是“通信”。
锚定了自己的位置，也就锚定了前行的边界。企业探索“无人区”，可以越界而行，但越界的目的不是突破界限，而是扩展边界。
最近二十年中，中国诞生了很多新产业，也有很多老产业穿上了新衣服。这里面有“翻新”，但更多是创新。
与年轻人相比，老先生们还有一种特殊禀赋——耐得住。用任正非的说法，“耐得住”就是“战略耐性”或者“战略定力”。
任正非在2016年的全国科技创新大会上发言说：“从科技的角度来看，未来二、三十年人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会，我们公司如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。”
“大机会时代，一定要有战略耐性。”
相较于更急功近利的年轻人，老先生们的心境、面对各种考验、各种环境变化时的定力明显更强。这是阅历所赋予的宝贵经验，也是时间所馈赠的礼物。
[物价飞涨的时候 这样省钱购物很爽]
| 分享: |
| 注： | 在此页阅读全文 |
推荐: