[任正非] 孫東旭也走了!俞敏洪為什麼學不了任正非?
近日，東方甄選高管孫東旭的正式辭職，再次將公眾的目光聚焦於壹個長期困擾新東方系企業的問題：俞敏洪為何留不住牛人？從早期的“新東方叁駕馬車”徐小平、王強，到後來的羅永浩、陳向東，再到近期的董宇輝、孫東旭，新東方系的人才流失名單可謂星光熠熠。這與另壹家中國科技巨頭華為形成了鮮明對比——盡管華為歷經風雨，其核心高管團隊如余承東、徐直軍、郭平等人卻能保持基本穩定，人才濟濟。
這種鮮明的反差，並非簡單的個人選擇差異，而是其背後兩位創始人——俞敏洪和任正非——在性格特質、管理哲學和組織建設上的根本性差異所致。
01
性格底色與領導力風格的對撞
人治與法治的張力
企業家的性格往往決定了企業的底色和管理風格。俞敏洪與任正非，兩位傑出的企業家，其性格底色與領導力風格呈現出截然不同的面貌。
1. 俞敏洪：溫情脈脈的“大家長”與“人治”的局限
俞敏洪的性格底色是理想主義的文人氣質，他溫和、重情義，擁有極強的個人魅力和感染力。他的領導風格帶有濃厚的“人治”色彩，更像是壹位“大家長”或“兄長”。
在管理上，俞敏洪強調“用人所長，容忍所短”，注重情感投入和個人成長。這種風格在企業初創期，能夠迅速凝聚人心，形成“兄弟連”式的戰斗集體。然而，當企業發展壯大，尤其是出現董宇輝這類擁有巨大個人IP的“超級牛人”時，這種基於情感維系的“人治”模式便暴露出其局限性：
?情感維系的脆弱性：情感是雙向的，壹旦情感賬戶透支或個人發展訴求無法滿足，情感紐帶極易斷裂。
?制度的缺位：面對明星員工的巨大影響力，俞敏洪有時不得不采取壹種“討好型”的管理方式，試圖以個人魅力和情感來“擺平”矛盾，而非通過壹套公正、透明、可預期的制度來解決問題。這使得公司在處理核心人才的價值分配和權力分配時，缺乏科學性和系統性。
2. 任正非：危機驅動的“統帥”與“法治”的基石
任正非則展現出軍人作風和強烈的危機意識。他的領導風格是“法治”與“鐵腕”的結合，以目標和結果為導向，強調集體奮斗和理性管理。
任正非深知，“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。他將個人意志轉化為組織意志，通過《華為基本法》這壹綱領性文件，為華為的管理奠定了堅實的“法治”基石。
?理性與非人格化：任正非認為，“人才不是華為的核心競爭力，對人才的管理能力才是”。他將對人才的關注點從“人”轉移到“管理能力”和“制度”上，實現了管理的“非人格化”。
?集體主義與奮斗者文化：華為強調“狼性”文化和“奮斗者”文化，將個人英雄主義融入到集體奮斗的洪流中。任正非是統帥，但華為的成功是集體智慧和制度的勝利。
02
核心管理方法對比
授權、分配與文化的差異
兩位企業家在授權機制、價值分配和企業文化上的差異，直接解釋了人才聚散的不同結果。
1. 授權機制：基於信任的“放權” vs. 制度化的“分權”
俞敏洪的“放權”更多是“我信任你，所以讓你做”，這種授權是脆弱的、可逆的。而任正非的“分權”是“制度規定，在這個流程節點上，你擁有決策權”，這種授權是穩定的、制度化的。華為的輪值CEO制度，本質上就是壹種權力“非人格化”的極致體現，它確保了公司的戰略方向不會因某壹個人的去留而動搖。
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