宗馥莉从娃哈哈辞职:她选择了放下
未竟的改革
2024年5月开始，宗馥莉重新推动了包括绩效、升职体系、组织架构在内的整个娃哈哈运转模式。
她改革的核心逻辑可以总结为三个关键词：标准化、流程化、数字化。宗庆后时代，娃哈哈运转的根基是宗庆后的个人威望、一批对宗庆后马首是瞻的老将老兵、以及一套基于人情世故存续的制度。比如在宗庆后时代，是没有严格意义上的“财务预算和审批”体系的。公司内的业务线需要用钱时，一般是给宗庆后打个报告或者汇报一下，然后得到同意后去财务领钱。宗庆后的严谨、勤奋和眼光，确保了这个模式可行——每天傍晚，他都要亲自过目纸质账本并且和业务对数据。
宗馥莉并没有宗庆后的威望。虎嗅了解到，在宗馥莉上台后，确实有宗庆后的老部下对宗馥莉的指示“阳奉阴违”。这也是为何，宗馥莉大量启用自己核心班底宏胜系的人才以及娃哈哈内部的85后、90后骨干。换个角度说，宗庆后留下的一整套体系，宗馥莉其实是玩不转的，她需要换一套适合自己的人、制度、流程，才能确保娃哈哈这台机器正常运转。
在标准化方面，宗馥莉连续推出了包括经销商标准、绩效标准在内的多个新制度；而在流程化上，娃哈哈确立了新的财务审批流程、新的项目立项制度，以及改变了纸质报表这个传统模式；在数字化上，宗馥莉在一年时间内把娃哈哈的所有业务搬到了手机APP的数字化系统之中，其中最大的改革是把全国数百个工厂的生产彻底数字化并和公司中台打通。（更详细的宗馥莉改革故事，请参看虎嗅此前报道《叛逆者，宗馥莉》）
不难看出，宗馥莉想做和去做的事情很多，这些改革或许方向并没有错，但在短短一年多的时间里同时推动如此多项改革，足以让一台运转几十年的“老机器”出现阵痛噪音。
宗馥莉推进改革的另一个特质是“内外同时动刀”。在内部一系列制度、组织、生产方式改革的同时，宗馥莉对供应商、经销商进行了大幅度改革。
这里面的一个风险是：娃哈哈的改革之刃砍向了它几十年的“基本盘”。宗庆后于过去多年在饮料圈赖以存在的根基正是其忠诚度极高的经销商体系以及娃哈哈的“现款现货”制度。这套生态的本质是，宗庆后打造出了一个基于“信任和情义的等价交换生态”。在这个模式下，宗庆后允许了很多低效但忠诚、能力有限但实在的经销商存在。
从长期看，娃哈哈确实需要经历一场经销商的升级和洗牌，但是否需要在一年时间内迅速完成这件事？以及这件事是否应该放在内部改革阵痛彻底被消化之后？这都是非常值得慎重思考的难题。
过去一年多时间里，来自经销商的不和谐声音、来自内部离职者的不和谐声音，围绕着娃哈哈，不绝于耳，这些声音逐渐交织，形成一股对宗馥莉不利的势能；而它正好被各怀心事、自认利益受损的股东、家族血亲们加以利用、甚至放大。
宗馥莉没能为她想要的改革争取到足够多的理解、支持、同情者。
客观来看，宗馥莉所推动的每一个改革，对娃哈哈而言都是必须的，但她确实太急了。改革者宗馥莉的失败，或许能给其他接棒者带来一些启发：
1.谨慎对基本盘贸然动刀；
2.谨慎在短期内人为加入太多变量；
3.嫡系班底是改革成功的必要非充分条件，但嫡系之外的利益相关者还能决定改革生死，他们的利益是否得到妥善解决也是改革成功的必要条件。
那她为什么急呢？
急需证明自己是合格继承人
娃哈哈实际上有两个长期隐患。
第一个隐患，是对娃哈哈而言的：激烈的竞争，以及娃哈哈优势并不明显的状态。
在大对手上，农夫山泉、统一等在过去十数年长期对娃哈哈形成强力竞争；而在关键品类和细分赛道上，怡宝、元气森林等等新旧玩家攻势如潮。
从娃哈哈自身看，除了AD钙奶等经典大单品，过去三年娃哈哈实际上并未推出任何国民级爆品。宗馥莉上台后，大力尝试了多种类型的新品，但并未扭转竞争态势。
第二个隐患，是对“宗家”而言。娃哈哈这个商标归属于集团公司，在使用这个商标的时候需要全体股东一致同意，而娃哈哈的大股东是国资。
做一个不恰当的比喻，宗家更像是娃哈哈的“节度使”，而并非这里的“主人”。在这样的局面下，娃哈哈的“节度使世袭”，并非定式，而是尝试。也就是说，大股东并不一定要选宗家的人来掌舵娃哈哈。
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好新闻没人评论怎么行，我来说几句
2024年5月开始，宗馥莉重新推动了包括绩效、升职体系、组织架构在内的整个娃哈哈运转模式。
她改革的核心逻辑可以总结为三个关键词：标准化、流程化、数字化。宗庆后时代，娃哈哈运转的根基是宗庆后的个人威望、一批对宗庆后马首是瞻的老将老兵、以及一套基于人情世故存续的制度。比如在宗庆后时代，是没有严格意义上的“财务预算和审批”体系的。公司内的业务线需要用钱时，一般是给宗庆后打个报告或者汇报一下，然后得到同意后去财务领钱。宗庆后的严谨、勤奋和眼光，确保了这个模式可行——每天傍晚，他都要亲自过目纸质账本并且和业务对数据。
宗馥莉并没有宗庆后的威望。虎嗅了解到，在宗馥莉上台后，确实有宗庆后的老部下对宗馥莉的指示“阳奉阴违”。这也是为何，宗馥莉大量启用自己核心班底宏胜系的人才以及娃哈哈内部的85后、90后骨干。换个角度说，宗庆后留下的一整套体系，宗馥莉其实是玩不转的，她需要换一套适合自己的人、制度、流程，才能确保娃哈哈这台机器正常运转。
在标准化方面，宗馥莉连续推出了包括经销商标准、绩效标准在内的多个新制度；而在流程化上，娃哈哈确立了新的财务审批流程、新的项目立项制度，以及改变了纸质报表这个传统模式；在数字化上，宗馥莉在一年时间内把娃哈哈的所有业务搬到了手机APP的数字化系统之中，其中最大的改革是把全国数百个工厂的生产彻底数字化并和公司中台打通。（更详细的宗馥莉改革故事，请参看虎嗅此前报道《叛逆者，宗馥莉》）
不难看出，宗馥莉想做和去做的事情很多，这些改革或许方向并没有错，但在短短一年多的时间里同时推动如此多项改革，足以让一台运转几十年的“老机器”出现阵痛噪音。
宗馥莉推进改革的另一个特质是“内外同时动刀”。在内部一系列制度、组织、生产方式改革的同时，宗馥莉对供应商、经销商进行了大幅度改革。
这里面的一个风险是：娃哈哈的改革之刃砍向了它几十年的“基本盘”。宗庆后于过去多年在饮料圈赖以存在的根基正是其忠诚度极高的经销商体系以及娃哈哈的“现款现货”制度。这套生态的本质是，宗庆后打造出了一个基于“信任和情义的等价交换生态”。在这个模式下，宗庆后允许了很多低效但忠诚、能力有限但实在的经销商存在。
从长期看，娃哈哈确实需要经历一场经销商的升级和洗牌，但是否需要在一年时间内迅速完成这件事？以及这件事是否应该放在内部改革阵痛彻底被消化之后？这都是非常值得慎重思考的难题。
过去一年多时间里，来自经销商的不和谐声音、来自内部离职者的不和谐声音，围绕着娃哈哈，不绝于耳，这些声音逐渐交织，形成一股对宗馥莉不利的势能；而它正好被各怀心事、自认利益受损的股东、家族血亲们加以利用、甚至放大。
宗馥莉没能为她想要的改革争取到足够多的理解、支持、同情者。
客观来看，宗馥莉所推动的每一个改革，对娃哈哈而言都是必须的，但她确实太急了。改革者宗馥莉的失败，或许能给其他接棒者带来一些启发：
1.谨慎对基本盘贸然动刀；
2.谨慎在短期内人为加入太多变量；
3.嫡系班底是改革成功的必要非充分条件，但嫡系之外的利益相关者还能决定改革生死，他们的利益是否得到妥善解决也是改革成功的必要条件。
那她为什么急呢？
急需证明自己是合格继承人
娃哈哈实际上有两个长期隐患。
第一个隐患，是对娃哈哈而言的：激烈的竞争，以及娃哈哈优势并不明显的状态。
在大对手上，农夫山泉、统一等在过去十数年长期对娃哈哈形成强力竞争；而在关键品类和细分赛道上，怡宝、元气森林等等新旧玩家攻势如潮。
从娃哈哈自身看，除了AD钙奶等经典大单品，过去三年娃哈哈实际上并未推出任何国民级爆品。宗馥莉上台后，大力尝试了多种类型的新品，但并未扭转竞争态势。
第二个隐患，是对“宗家”而言。娃哈哈这个商标归属于集团公司，在使用这个商标的时候需要全体股东一致同意，而娃哈哈的大股东是国资。
做一个不恰当的比喻，宗家更像是娃哈哈的“节度使”，而并非这里的“主人”。在这样的局面下，娃哈哈的“节度使世袭”，并非定式，而是尝试。也就是说，大股东并不一定要选宗家的人来掌舵娃哈哈。
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