西貝風波背後:"中國版麥當勞"的野心與陷阱
“中央廚房的核心考量是成本與標准化，其產能受限於固定的生產線和廠房。”於東來解釋，壹個中央廚房可能只配備熟肉制品、調料配置等特定生產線，若產品超出自身生產資質或能力范圍，委托第叁方生產便成為必要選項。
“食品加工廠由於只做某壹品類，原材料需求大，采購成本低，疊加生產線的高效利用，其產品最終出廠價格會低於自有生產。”於東來補充說，“蜀海的工廠也並非全能，對於生產成本高的產品會考慮第叁方代生產。”
據綠茶集團（06831.HK）2025年5月披露的招股書，其多年來壹直與第叁方食材加工公司合作，該模式使其餐廳只需對食品進行少量標准化制備即可完成菜品，例如招牌菜“綠茶烤雞”僅需用預制醬料醃制後烘烤。
綠茶集團指出，此種集中備制模式能保證菜品口味與質量的全國統壹，提升食品安全與運營效率。同時，該策略避免了自建中央廚房的大額前期投資，使其能以較低成本在中國內地快速擴張餐廳網絡。對於蔬果等短保食材，集團則直接向當地供應商采購以確保新鮮。
據韓東觀察，2010年以來，食品加工企業發展迅速，餐飲業內不少品牌會委托第叁方生產，生產主要有兩種形式：壹是攜帶自有配方和工藝流程委托加工；贰是直接采購第叁方工廠研發成熟的產品，後者“可能超越了品牌既有研發的水平”。
另壹方面，於東來說，冷藏產品因保質期短，配送半徑最好控制在300公裡內，但中央廚房投入成本高昂，在每個開店城市打造中央廚房是不現實的。“旨在打造全國連鎖的品牌，必須依靠標准化、可遠距離運輸的冷凍產品來突破地理限制。”
較於冷藏品，在成本方面，冷凍品優勢明顯，因其可在原料價格低點時批量生產。盡管冷鏈物流需持續制冷，其存儲成本相較於常溫產品大約高出壹倍，但與傳統鮮品相比還是更劃算，後者冗長的供應鏈每經壹環價格至少上漲10%，最終到達餐廳時價格已翻數倍。
“追求新鮮、短保的餐飲品牌，供應高度依賴區域網絡且規模化發展困難。而冷凍品則憑借其穩定性，成為實現工業化、規模化乃至‘產品出海’的必要條件。”於東來強調。
依據中國連鎖經營協會與美團聯合發布的《2025中國餐飲連鎖化發展白皮書》，中國餐飲行業連鎖化率從2021年的約19%持續上行至2024年的23%。
能否跑出“中國版麥當勞”？
然而，中國尚未跑出壹家像麥當勞壹樣，實現“標准化—規模化—全球化”運營的行業巨頭。
“中國餐飲的地域性與品類復雜度是制約規模化發展的核心因素。”於東來認為，中國飲食文化極度多元，從傳統菜系到街頭小吃，品類繁多，烹飪方法與食材組合可衍生出數萬種產品。
這種高度分散的市場格局，與西餐品類集中、易形成寡頭的模式形成鮮明對比。“在中餐市場中將單壹品類做大做強，難度可想而知。”
正如張勇所言，海底撈（06862.HK）的成功得益於“只賣壹道菜”。截至2025年6月30日，海底撈品牌合計經營1363家餐廳，其海外品牌Super Hi在營門店126家。
然而，海底撈近年也增長乏力。截至2025年6月30日，海底撈經營收入同比下降9%；平均翻台率由4.2次/天降至3.8次/天；同店平均日銷售額由8.67萬元降至7.83萬元。
“擴張受困，主要在於其客單價過高，以60元及以上的客單價去抗衡麥當勞是不可能的。”韓東指出，“中國更廣泛的餐飲市場在叁、肆線城市，他們需要以25-30元的價格吃到正餐。”
相比於正餐，高性價比的中式快餐原本被認為最有希望跑出“中國版麥當勞”。然而，老鄉雞、米村拌飯等平價快餐連鎖在快速擴張後同樣面臨增長乏力。
“品牌間產品模式高度雷同，缺乏獨特競爭力，導致區域性強、全國化難，老鄉雞就很難推廣到南方。”壹位來自老鄉雞大本營安徽的餐飲從業者向南方周末記者分析，“頭部品牌毛利僅約20%，下沉市場內卷嚴重。”
嘗試快餐業務8年，投資近10億元，賈國龍在2023年12月1日的戰略業務共識會上坦言，“做不了，舉手投降”，並將公司業務調整為以西貝為主的國內業務、海外業務和賈國龍小鍋牛肉，改變了此前以正餐、快餐、功夫菜為主的業務劃分模式。
據業內受訪者描述，麥當勞、肯德基、薩莉亞等全球連鎖品牌能在中國實現“千城萬店”，有賴於“系統化能力”。
這套能力可被概述為，供應鏈垂直整合+運營高度標准化+數字化精益管理+精准擴張策略。
[物價飛漲的時候 這樣省錢購物很爽]
好新聞沒人評論怎麼行，我來說幾句
“食品加工廠由於只做某壹品類，原材料需求大，采購成本低，疊加生產線的高效利用，其產品最終出廠價格會低於自有生產。”於東來補充說，“蜀海的工廠也並非全能，對於生產成本高的產品會考慮第叁方代生產。”
據綠茶集團（06831.HK）2025年5月披露的招股書，其多年來壹直與第叁方食材加工公司合作，該模式使其餐廳只需對食品進行少量標准化制備即可完成菜品，例如招牌菜“綠茶烤雞”僅需用預制醬料醃制後烘烤。
綠茶集團指出，此種集中備制模式能保證菜品口味與質量的全國統壹，提升食品安全與運營效率。同時，該策略避免了自建中央廚房的大額前期投資，使其能以較低成本在中國內地快速擴張餐廳網絡。對於蔬果等短保食材，集團則直接向當地供應商采購以確保新鮮。
據韓東觀察，2010年以來，食品加工企業發展迅速，餐飲業內不少品牌會委托第叁方生產，生產主要有兩種形式：壹是攜帶自有配方和工藝流程委托加工；贰是直接采購第叁方工廠研發成熟的產品，後者“可能超越了品牌既有研發的水平”。
另壹方面，於東來說，冷藏產品因保質期短，配送半徑最好控制在300公裡內，但中央廚房投入成本高昂，在每個開店城市打造中央廚房是不現實的。“旨在打造全國連鎖的品牌，必須依靠標准化、可遠距離運輸的冷凍產品來突破地理限制。”
較於冷藏品，在成本方面，冷凍品優勢明顯，因其可在原料價格低點時批量生產。盡管冷鏈物流需持續制冷，其存儲成本相較於常溫產品大約高出壹倍，但與傳統鮮品相比還是更劃算，後者冗長的供應鏈每經壹環價格至少上漲10%，最終到達餐廳時價格已翻數倍。
“追求新鮮、短保的餐飲品牌，供應高度依賴區域網絡且規模化發展困難。而冷凍品則憑借其穩定性，成為實現工業化、規模化乃至‘產品出海’的必要條件。”於東來強調。
依據中國連鎖經營協會與美團聯合發布的《2025中國餐飲連鎖化發展白皮書》，中國餐飲行業連鎖化率從2021年的約19%持續上行至2024年的23%。
能否跑出“中國版麥當勞”？
然而，中國尚未跑出壹家像麥當勞壹樣，實現“標准化—規模化—全球化”運營的行業巨頭。
“中國餐飲的地域性與品類復雜度是制約規模化發展的核心因素。”於東來認為，中國飲食文化極度多元，從傳統菜系到街頭小吃，品類繁多，烹飪方法與食材組合可衍生出數萬種產品。
這種高度分散的市場格局，與西餐品類集中、易形成寡頭的模式形成鮮明對比。“在中餐市場中將單壹品類做大做強，難度可想而知。”
正如張勇所言，海底撈（06862.HK）的成功得益於“只賣壹道菜”。截至2025年6月30日，海底撈品牌合計經營1363家餐廳，其海外品牌Super Hi在營門店126家。
然而，海底撈近年也增長乏力。截至2025年6月30日，海底撈經營收入同比下降9%；平均翻台率由4.2次/天降至3.8次/天；同店平均日銷售額由8.67萬元降至7.83萬元。
“擴張受困，主要在於其客單價過高，以60元及以上的客單價去抗衡麥當勞是不可能的。”韓東指出，“中國更廣泛的餐飲市場在叁、肆線城市，他們需要以25-30元的價格吃到正餐。”
相比於正餐，高性價比的中式快餐原本被認為最有希望跑出“中國版麥當勞”。然而，老鄉雞、米村拌飯等平價快餐連鎖在快速擴張後同樣面臨增長乏力。
“品牌間產品模式高度雷同，缺乏獨特競爭力，導致區域性強、全國化難，老鄉雞就很難推廣到南方。”壹位來自老鄉雞大本營安徽的餐飲從業者向南方周末記者分析，“頭部品牌毛利僅約20%，下沉市場內卷嚴重。”
嘗試快餐業務8年，投資近10億元，賈國龍在2023年12月1日的戰略業務共識會上坦言，“做不了，舉手投降”，並將公司業務調整為以西貝為主的國內業務、海外業務和賈國龍小鍋牛肉，改變了此前以正餐、快餐、功夫菜為主的業務劃分模式。
據業內受訪者描述，麥當勞、肯德基、薩莉亞等全球連鎖品牌能在中國實現“千城萬店”，有賴於“系統化能力”。
這套能力可被概述為，供應鏈垂直整合+運營高度標准化+數字化精益管理+精准擴張策略。
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