西貝風波背後:"中國版麥當勞"的野心與陷阱
“不用廚師了”
對於餐飲企業而言，經濟性是推動建設中央廚房最直接的考量。
“壹家餐飲店的成本結構中，原材料成本約占35%-45%，人力和房租水電成本各約15%-20%，其余為各項雜費。”北京優菜鮮來商業管理有限公司聯合創始人於東來告訴南方周末記者。他此前是蜀海和京東柒鮮美食的供應鏈負責人。
於東來介紹，中央廚房能實現多點增效：壹是倉儲功能可實現大規模集采和低價囤貨，降低原材料采購成本；贰是將復雜烹飪流程前置，簡化門店操作，減少後廚面積和人力依賴，從而提升坪效，擴大營收空間；叁是依靠標准化流程大幅提升出餐速度和品質穩定性，增強顧客體驗與翻台率。
賈國龍曾介紹西貝的蛋花湯如何實現標准化流程。蛋花湯最初由中央廚房熬湯冷凍、以大包6份的形式配送至門店進行復熱。後改為采用雞湯濃縮液、新鮮雞蛋以及蝦皮紫菜等幹料，在門店通過95℃開水即時沖調。通過合並輔料與優化操作流程，單杯出品時間從45-60秒壓縮至21秒。
根據招商銀行研究院的測算分析，中央廚房可帶來10%-12%的利潤率提升空間。其中，集中采購提升議價並降低損耗，貢獻約4%；簡化後廚操作可減少相關成本約35%，貢獻4%-5%；後廚面積縮減60%，貢獻2%-3%。
北京見鴿餐飲管理有限公司運營著新式茶餐廳和吐司類簡餐兩個品牌，在北京擁有13家門店，其中多數是拾余平方米的外賣檔口。
該公司創始人柯劍雲告訴南方周末記者，公司所有門店均位於北京，公司租用本地壹處六柒百平方米的共享中央廚房，內部劃分多個單間並配備自動化與冷鏈系統。公司在其中租用約30平方米完成原料處理、肉類醃制與料汁調配等初加工，成品每日配送至各門店。
“我們的檔口是不用廚師的。”柯劍雲坦言，每家檔口僅配備2名員工，壹人制作餐品，壹人負責打包，員工培訓叁天即可上崗。他將這種門店模式稱為“超級單品店”，而中央廚房的核心作用，正是承攬倉儲和標准化初加工功能，支撐前端門店的高效、輕量化運營。
西貝官微披露的信息顯示，2008-2018拾年間，西貝共推出叁代中央廚房，共計伍個。賈國龍在接受采訪時稱，西貝的營收總額從2009年的5億元增長至2018年的56億元，2016-2018年開出兩百多家門店，僅2018年壹年新開門店數就超過壹百家。
據呼和浩特新聞網報道，2020年10月，西貝賈國龍功夫菜內蒙古超級中央廚房舉行奠基儀式，該項目占地193畝，壹期投資6億元，總投資預計將達20億元。該廚房是西貝華北、華東、華南叁大中央廚房總面積的6倍，也是國內餐飲企業現有規模和產能最大的中央廚房。
西貝婉拒了南方周末記者的約訪。
麥當勞代表極致的標准化。視覺中國/圖
更高效的分工
南方周末記者曾在探訪西貝後廚時發現，其非核心品類依賴外部采購。
其中，小鍋牛腩組合來自內蒙古中敖食品有限公司，去刺黃花魚柳來自叁都港海洋食品有限公司，甜蜜蜜香烤雞翅來自浙江潯味堂食品有限公司，所有產品均做了調味、醃制等預加工處理。
除肉類食品外，門店蔬菜速凍西藍花、土豆雙色胡蘿卜組合等也依托於第叁方供應，均來自於上游食品加工廠。
如果說中央廚房讓中餐連鎖在標准化上邁進了壹大步，那麼食品工業化與冷鏈物流的發展，則將這種標准化能力外包給壹個更加龐大、高效的分工網絡。
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對於餐飲企業而言，經濟性是推動建設中央廚房最直接的考量。
“壹家餐飲店的成本結構中，原材料成本約占35%-45%，人力和房租水電成本各約15%-20%，其余為各項雜費。”北京優菜鮮來商業管理有限公司聯合創始人於東來告訴南方周末記者。他此前是蜀海和京東柒鮮美食的供應鏈負責人。
於東來介紹，中央廚房能實現多點增效：壹是倉儲功能可實現大規模集采和低價囤貨，降低原材料采購成本；贰是將復雜烹飪流程前置，簡化門店操作，減少後廚面積和人力依賴，從而提升坪效，擴大營收空間；叁是依靠標准化流程大幅提升出餐速度和品質穩定性，增強顧客體驗與翻台率。
賈國龍曾介紹西貝的蛋花湯如何實現標准化流程。蛋花湯最初由中央廚房熬湯冷凍、以大包6份的形式配送至門店進行復熱。後改為采用雞湯濃縮液、新鮮雞蛋以及蝦皮紫菜等幹料，在門店通過95℃開水即時沖調。通過合並輔料與優化操作流程，單杯出品時間從45-60秒壓縮至21秒。
根據招商銀行研究院的測算分析，中央廚房可帶來10%-12%的利潤率提升空間。其中，集中采購提升議價並降低損耗，貢獻約4%；簡化後廚操作可減少相關成本約35%，貢獻4%-5%；後廚面積縮減60%，貢獻2%-3%。
北京見鴿餐飲管理有限公司運營著新式茶餐廳和吐司類簡餐兩個品牌，在北京擁有13家門店，其中多數是拾余平方米的外賣檔口。
該公司創始人柯劍雲告訴南方周末記者，公司所有門店均位於北京，公司租用本地壹處六柒百平方米的共享中央廚房，內部劃分多個單間並配備自動化與冷鏈系統。公司在其中租用約30平方米完成原料處理、肉類醃制與料汁調配等初加工，成品每日配送至各門店。
“我們的檔口是不用廚師的。”柯劍雲坦言，每家檔口僅配備2名員工，壹人制作餐品，壹人負責打包，員工培訓叁天即可上崗。他將這種門店模式稱為“超級單品店”，而中央廚房的核心作用，正是承攬倉儲和標准化初加工功能，支撐前端門店的高效、輕量化運營。
西貝官微披露的信息顯示，2008-2018拾年間，西貝共推出叁代中央廚房，共計伍個。賈國龍在接受采訪時稱，西貝的營收總額從2009年的5億元增長至2018年的56億元，2016-2018年開出兩百多家門店，僅2018年壹年新開門店數就超過壹百家。
據呼和浩特新聞網報道，2020年10月，西貝賈國龍功夫菜內蒙古超級中央廚房舉行奠基儀式，該項目占地193畝，壹期投資6億元，總投資預計將達20億元。該廚房是西貝華北、華東、華南叁大中央廚房總面積的6倍，也是國內餐飲企業現有規模和產能最大的中央廚房。
西貝婉拒了南方周末記者的約訪。
麥當勞代表極致的標准化。視覺中國/圖
更高效的分工
南方周末記者曾在探訪西貝後廚時發現，其非核心品類依賴外部采購。
其中，小鍋牛腩組合來自內蒙古中敖食品有限公司，去刺黃花魚柳來自叁都港海洋食品有限公司，甜蜜蜜香烤雞翅來自浙江潯味堂食品有限公司，所有產品均做了調味、醃制等預加工處理。
除肉類食品外，門店蔬菜速凍西藍花、土豆雙色胡蘿卜組合等也依托於第叁方供應，均來自於上游食品加工廠。
如果說中央廚房讓中餐連鎖在標准化上邁進了壹大步，那麼食品工業化與冷鏈物流的發展，則將這種標准化能力外包給壹個更加龐大、高效的分工網絡。
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