经济真的下沉了?山姆的"大路货"为何越来越多了
这篇文章引用了Costco的心得：在国际市场加速开店的阻力之一是成熟员工培养，Costco依然依赖将老员工调至新店。以开市客上海首店为例，当时至少有60到70位员工是来自台湾省的。
张一天告诉我们，至少在过去，山姆的采购是行业里「相当专业的」，「比方说做肉类的采购，就只做肉类，对肉的各种指标都非常清楚。」山姆扩张以后，精专的采购人才是否备足？这也是一个不小的挑战。
一家知名零售平台的前任CEO说，门店的高速扩张，给商品带来的影响倒是其次，最关键的是管理上的压力，具体就是专业人才的储备：新开的门店散落各地，能否充分执行总公司的战略和策略，决定这家店能不能活下去，活得好。
访谈中的一个细节是：受访者本来是化名，后来又希望能更改化名。「上面有要求，不能用真名，而且每次化名都不一样，怕被挖。毕竟行业里细分的专业人才有限。」
「可以承受，但没必要」
在中国的零售行业里，流传着「千亿魔咒」的说法：2020年，永辉和大润发的营收分别达到931.99亿元和954.86亿元，离1000亿指日可待。但随后的几年里，这两家企业的市值和营收连续下跌，1000亿成了它们的瓶颈。
对山姆来说，1000亿是成就，但也担负着很大的成本。
据《零售圈》的一篇文章，在山姆爆火出圈的这五年，门店数量虽然翻了一倍，但三线城市客单价仅为一线的61%，运营成本反而高了15%。财务压力一直在依靠那些「销冠」门店来支撑。
实际上，整个公司都能感到这种压力，「增长」与「利润」是公司内部通传的关键词。在2023年的一场投资会议上，沃尔玛集团宣布「在未来3至5年内，实现销售额增长4%和营业收入增长4%以上」的财务承诺；2024年的财报电话会也仍在强调，通过增加山姆付费会员数、增加销售额等等，确保集团的增长与利润。
维持甚至增加会员续卡率，是山姆对冲成本压力的重要手段之一。
文钦曾在山姆东北某店任职，集团的压力传导到了她所在的门店，「所有推销员和收银员都有了办卓越卡的任务。」在她们店，目标是每个月10张。以当地的消费水平来看，「几乎没有人可以完成。」办成一张卓越卡，员工可以提成30元，如果几个月都不达标，就会被主管找去谈话。每周，主管都会把上周的办卡情况发在工作群里，每周都要鞭策。
人手不足是同事们抱怨的另一个主题。文钦常被调到不同岗位，补暂时的缺。店里的负责人力资源的同事每天都在面试，但基层同事流动性很大，「有些坚持不了几天就会辞职。」无人分担，每个人的站立工时都很长，很多老员工得了静脉曲张。
其实，作为消费者，山姆货架上的变化暂时还没给老金一家带来冲击。他们喜欢的鲜奶和榴莲大福仍然在卖，店里车厘子、奇异果和榴莲的品质仍然比外面的要好，黑虎虾仁也仍然是最新鲜的，「烧起来几乎不缩水」。但她发现，原本商店与银行合作的折扣优惠是不设年限的，但从去年开始，这个优惠限时一年。「可能山姆的重心从吸引顾客，变成了控本增收。」老金说，这也是人之常情。
但同样人之常情的是，她和家人对山姆的粘性变低了。
山姆刚刚入驻昆山时，一切都那么新鲜，很快在这座富裕但并不总在潮流一线的县城引发了热潮，「这家店在苏州和上海早就有了。」人们都说，就像过去，所谓大城市的人们知道，「这家店在美国早就有了。」
2022年，艾瑞咨询发布报告，「精选商品」是最吸引消费者前往仓储会员超市购物的原因，其次为「产品价格优惠」和「独有或新颖产品」。
然而，近几年，昆山开起了奥乐齐和多家盒马鲜生，这个夏天，闪购也流行起来。体面且品质良好的商超多了太多。像奥乐齐里的一袋饼干只要10块左右，味道也不赖，容量还只是山姆的一半——山姆的单品包装太大了，尤其烘焙类的保质期只有两三天。为了跑赢保质期，老金和丈夫每次在山姆采购完，都要把食物分到双方的父母家。疫情封控期间，一大盒瑞士卷送不出去，他们还分给过邻居。
新鲜感褪去了，至于680元的卓越会员，「可以承受，但没必要。」老金说，明年她会降级至普通会员。老金和丈夫年收入几十万元，这是一个很典型的中国中产家庭。在很多中产家庭的消费观里，会员费可以交，「但不能变成智商税」。
任何会员的价值都应该是独特的——近5年，伴随着仓储式会员店的扩张，是传统商超的衰败。它们衰败的核心原因是什么？「我们去华润万家、大润发、沃尔玛和永辉，看到的商品可能都是一样的——同质化竞争太严重了。那5年或10年后，仓储式会员店变得越来越普遍，山姆有没有可能『泯然众人矣』？」宋九亮说，这是它需要提前想到的局面。
[物价飞涨的时候 这样省钱购物很爽]
还没人说话啊，我想来说几句
张一天告诉我们，至少在过去，山姆的采购是行业里「相当专业的」，「比方说做肉类的采购，就只做肉类，对肉的各种指标都非常清楚。」山姆扩张以后，精专的采购人才是否备足？这也是一个不小的挑战。
一家知名零售平台的前任CEO说，门店的高速扩张，给商品带来的影响倒是其次，最关键的是管理上的压力，具体就是专业人才的储备：新开的门店散落各地，能否充分执行总公司的战略和策略，决定这家店能不能活下去，活得好。
访谈中的一个细节是：受访者本来是化名，后来又希望能更改化名。「上面有要求，不能用真名，而且每次化名都不一样，怕被挖。毕竟行业里细分的专业人才有限。」
「可以承受，但没必要」
在中国的零售行业里，流传着「千亿魔咒」的说法：2020年，永辉和大润发的营收分别达到931.99亿元和954.86亿元，离1000亿指日可待。但随后的几年里，这两家企业的市值和营收连续下跌，1000亿成了它们的瓶颈。
对山姆来说，1000亿是成就，但也担负着很大的成本。
据《零售圈》的一篇文章，在山姆爆火出圈的这五年，门店数量虽然翻了一倍，但三线城市客单价仅为一线的61%，运营成本反而高了15%。财务压力一直在依靠那些「销冠」门店来支撑。
实际上，整个公司都能感到这种压力，「增长」与「利润」是公司内部通传的关键词。在2023年的一场投资会议上，沃尔玛集团宣布「在未来3至5年内，实现销售额增长4%和营业收入增长4%以上」的财务承诺；2024年的财报电话会也仍在强调，通过增加山姆付费会员数、增加销售额等等，确保集团的增长与利润。
维持甚至增加会员续卡率，是山姆对冲成本压力的重要手段之一。
文钦曾在山姆东北某店任职，集团的压力传导到了她所在的门店，「所有推销员和收银员都有了办卓越卡的任务。」在她们店，目标是每个月10张。以当地的消费水平来看，「几乎没有人可以完成。」办成一张卓越卡，员工可以提成30元，如果几个月都不达标，就会被主管找去谈话。每周，主管都会把上周的办卡情况发在工作群里，每周都要鞭策。
人手不足是同事们抱怨的另一个主题。文钦常被调到不同岗位，补暂时的缺。店里的负责人力资源的同事每天都在面试，但基层同事流动性很大，「有些坚持不了几天就会辞职。」无人分担，每个人的站立工时都很长，很多老员工得了静脉曲张。
其实，作为消费者，山姆货架上的变化暂时还没给老金一家带来冲击。他们喜欢的鲜奶和榴莲大福仍然在卖，店里车厘子、奇异果和榴莲的品质仍然比外面的要好，黑虎虾仁也仍然是最新鲜的，「烧起来几乎不缩水」。但她发现，原本商店与银行合作的折扣优惠是不设年限的，但从去年开始，这个优惠限时一年。「可能山姆的重心从吸引顾客，变成了控本增收。」老金说，这也是人之常情。
但同样人之常情的是，她和家人对山姆的粘性变低了。
山姆刚刚入驻昆山时，一切都那么新鲜，很快在这座富裕但并不总在潮流一线的县城引发了热潮，「这家店在苏州和上海早就有了。」人们都说，就像过去，所谓大城市的人们知道，「这家店在美国早就有了。」
2022年，艾瑞咨询发布报告，「精选商品」是最吸引消费者前往仓储会员超市购物的原因，其次为「产品价格优惠」和「独有或新颖产品」。
然而，近几年，昆山开起了奥乐齐和多家盒马鲜生，这个夏天，闪购也流行起来。体面且品质良好的商超多了太多。像奥乐齐里的一袋饼干只要10块左右，味道也不赖，容量还只是山姆的一半——山姆的单品包装太大了，尤其烘焙类的保质期只有两三天。为了跑赢保质期，老金和丈夫每次在山姆采购完，都要把食物分到双方的父母家。疫情封控期间，一大盒瑞士卷送不出去，他们还分给过邻居。
新鲜感褪去了，至于680元的卓越会员，「可以承受，但没必要。」老金说，明年她会降级至普通会员。老金和丈夫年收入几十万元，这是一个很典型的中国中产家庭。在很多中产家庭的消费观里，会员费可以交，「但不能变成智商税」。
任何会员的价值都应该是独特的——近5年，伴随着仓储式会员店的扩张，是传统商超的衰败。它们衰败的核心原因是什么？「我们去华润万家、大润发、沃尔玛和永辉，看到的商品可能都是一样的——同质化竞争太严重了。那5年或10年后，仓储式会员店变得越来越普遍，山姆有没有可能『泯然众人矣』？」宋九亮说，这是它需要提前想到的局面。
[物价飞涨的时候 这样省钱购物很爽]
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