經濟真的下沉了?山姆的"大路貨"為何越來越多了
對很多中小企業來說，要追上山姆快速增長的產能需求不是容易的事。宋九亮告訴我們，即使立刻建廠房、買設備，企業們實際投入生產也需要壹到兩年的周期。不少過往的供應商因此被淘汰，而近期處在風口浪尖的「大眾化」品牌們，或許因為企業規模大、生產能力強等原因，獲得了合作的機會。
張壹天是山姆的贰級果蔬供應商，為山姆合作的供應商供貨。以他的經驗，行業裡的幾個領頭企業，早期和山姆合作時，年產量不過幾個億（銷售額），最近幾年，暴漲到了30甚至50億。他去年年底加入了山姆的供應鏈，不到壹年，他的供給量也翻了起碼壹倍。
在供應商這個圈子裡，山姆的確是以「嚴格」聞名的。
壹個單品要進入山姆貨架，至少要經過首輪提案淘汰、內部盲測、消費者盲測和定價肆個大關卡。細分起來，還有許多其他的要求。以張壹天供應的果蔬為例，不僅農殘標准比國標高，山姆對果子的克重、尺寸都有要求。這實際是苛刻的，張壹天說，「如果你去過果蔬基地就會知道，果子結在樹上，有大有小很正常。」甚至在運輸過程中，山姆會對果子的顏色作出要求——發貨前，要確保有70%左右的果子是綠色的，讓它們在運輸途中自然成熟，山姆接貨時，就能收到接近百分百金黃色的果子了。
上海壹家山姆會員商店，市民在選購水果。圖源視覺中國
壹車水果被運到山姆，「前面10箱要驗5箱，中間幾箱再驗壹次，尾巴上的幾箱也要單獨驗。」果品壹旦與品控要求有出入，就要退還。這幾乎是行業裡最嚴格、最精密的標准。
但《超市周刊》曾有報道，進入擴張期後，山姆供應商審核周期從90天壓縮到45天，冷庫抽檢頻次減半。
即便是最嚴格、最精密的准入標准，面對越來越大的、近千億的盤子時，實踐難度也隨之提升了。縫隙因此出現。
供應商們有更深的體會。他們壹邊承接著大量的供給，壹邊經受著過獨木橋般的業內競爭。
拾年前，只要是沃爾瑪的供應商，基本都有希望為山姆供貨，但在山姆大幅擴張以後，「難度水漲船高」。競爭太激烈了，張壹天舉例，比方說姜，山姆只需要壹家企業來供應，但同時，它還與至少肆伍家蔬菜供應商保持合作關系，更不必提那些多如牛毛的備選供應商、潛在供應商。
去年，張壹天試著申請成為山姆的壹級供應商。叁伍天後，山姆采購給他發了壹封郵件，「很有禮貌地問了壹些傻白甜的問題，你回答他，他就會再回復，『我們了解了，謝謝，有需要聯系。』你就知道了，他們對你不感興趣。除非你的產品有非常獨特的地方，否則山姆永遠不會主動來找你。」
壹個業界共識是，山姆對上架的新品有考核期，在考核關鍵期內達不到銷售目標，新品就有可能被淘汰。為了留在山姆，個別廠家會在考核關鍵期內安排人去「消費」，「比方說，自掏腰包，買走自己在貨架上的500萬的貨。」壹位接近山姆的業內人士說，這種操作，即便山姆內部也很難發現（或認定），於是，「人造的」新品火爆銷售場景誕生了。
還有供應商說得更直接。據新浪科技報道，山姆供應鏈人士揭秘產品減料：價格壓得過低，被迫降品質。
兩個月前，張壹天去長叁角的壹家山姆買荔枝和楊梅，發現果品的新鮮度不如從前了，甚至大小也不再均勻。「商品少的時候，你想怎麼把控都容易，壹旦量大了，驗收難度自然就變大。」再加上長期合作帶來的人情變化，這在行業裡也常見，他說，「合作雙方熟了，供應商要摻壹點水，你有時候就會睜只眼、閉只眼——即使山姆這樣嚴格的企業，壹樣是人在管理。」
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還沒人說話啊，我想來說幾句
張壹天是山姆的贰級果蔬供應商，為山姆合作的供應商供貨。以他的經驗，行業裡的幾個領頭企業，早期和山姆合作時，年產量不過幾個億（銷售額），最近幾年，暴漲到了30甚至50億。他去年年底加入了山姆的供應鏈，不到壹年，他的供給量也翻了起碼壹倍。
在供應商這個圈子裡，山姆的確是以「嚴格」聞名的。
壹個單品要進入山姆貨架，至少要經過首輪提案淘汰、內部盲測、消費者盲測和定價肆個大關卡。細分起來，還有許多其他的要求。以張壹天供應的果蔬為例，不僅農殘標准比國標高，山姆對果子的克重、尺寸都有要求。這實際是苛刻的，張壹天說，「如果你去過果蔬基地就會知道，果子結在樹上，有大有小很正常。」甚至在運輸過程中，山姆會對果子的顏色作出要求——發貨前，要確保有70%左右的果子是綠色的，讓它們在運輸途中自然成熟，山姆接貨時，就能收到接近百分百金黃色的果子了。
上海壹家山姆會員商店，市民在選購水果。圖源視覺中國
壹車水果被運到山姆，「前面10箱要驗5箱，中間幾箱再驗壹次，尾巴上的幾箱也要單獨驗。」果品壹旦與品控要求有出入，就要退還。這幾乎是行業裡最嚴格、最精密的標准。
但《超市周刊》曾有報道，進入擴張期後，山姆供應商審核周期從90天壓縮到45天，冷庫抽檢頻次減半。
即便是最嚴格、最精密的准入標准，面對越來越大的、近千億的盤子時，實踐難度也隨之提升了。縫隙因此出現。
供應商們有更深的體會。他們壹邊承接著大量的供給，壹邊經受著過獨木橋般的業內競爭。
拾年前，只要是沃爾瑪的供應商，基本都有希望為山姆供貨，但在山姆大幅擴張以後，「難度水漲船高」。競爭太激烈了，張壹天舉例，比方說姜，山姆只需要壹家企業來供應，但同時，它還與至少肆伍家蔬菜供應商保持合作關系，更不必提那些多如牛毛的備選供應商、潛在供應商。
去年，張壹天試著申請成為山姆的壹級供應商。叁伍天後，山姆采購給他發了壹封郵件，「很有禮貌地問了壹些傻白甜的問題，你回答他，他就會再回復，『我們了解了，謝謝，有需要聯系。』你就知道了，他們對你不感興趣。除非你的產品有非常獨特的地方，否則山姆永遠不會主動來找你。」
壹個業界共識是，山姆對上架的新品有考核期，在考核關鍵期內達不到銷售目標，新品就有可能被淘汰。為了留在山姆，個別廠家會在考核關鍵期內安排人去「消費」，「比方說，自掏腰包，買走自己在貨架上的500萬的貨。」壹位接近山姆的業內人士說，這種操作，即便山姆內部也很難發現（或認定），於是，「人造的」新品火爆銷售場景誕生了。
還有供應商說得更直接。據新浪科技報道，山姆供應鏈人士揭秘產品減料：價格壓得過低，被迫降品質。
兩個月前，張壹天去長叁角的壹家山姆買荔枝和楊梅，發現果品的新鮮度不如從前了，甚至大小也不再均勻。「商品少的時候，你想怎麼把控都容易，壹旦量大了，驗收難度自然就變大。」再加上長期合作帶來的人情變化，這在行業裡也常見，他說，「合作雙方熟了，供應商要摻壹點水，你有時候就會睜只眼、閉只眼——即使山姆這樣嚴格的企業，壹樣是人在管理。」
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