外卖这笔百亿的账,京东是如何想的?
（图片源于网络）
更深层次的挑战在于行业壁垒。酒旅行业存在明显的资源稀缺性，一个景区的五星级酒店就那么一家，不合作就没有替代品。携程等老牌OTA平台经过近20年发展，已经在酒店资源上占据明显优势，市场份额超过50%。对于“三国杀”中相对弱势的京东而言，如何在有限的资源下实现多线作战，成为其必须面对的现实考验。
面对这些挑战，京东正从高调入局转向务实调整，需要在这个相对平静的窗口期，找到真正差异化的突围路径。
从高调入局到务实调整，京东提出协同增效
京东在生活服务领域的布局，本质上是一场以“外来者思维”重塑其业务逻辑的创新性战略尝试。
8月14日财报电话会上，CEO许冉明确表态：“我们并不把外卖业务视为一个孤立的业务板块，而是深度融入京东生态。未来，我们希望借助京东物流等生态内兄弟业务，实现更大的协同增效。”这一表态背后，是京东对外卖业务价值的重新定义——从单纯的业务竞争转向生态协同。
从“企业发展总账”角度审视，京东对外卖等新业务的投入，实际上可以理解为对电商基本盘的拉新费与引流费。许冉在财报会议上强调：“外卖业务开始与核心零售实现清晰的协同效应，我们积极拓展外卖业务带来的交叉销售机会。”“外卖用户在购买我们核心电商品类时的转化率持续提升，尤其是在商超等品类，存在大量交叉购买。”财报显示，京东集团的季度活跃用户数和购物频次均实现超过40%的同比增长，季度活跃用户数实现了连续7个季度的同比双位数增长。
但这种表面上的增长数据背后，实际效果仍存在争议。从二季度财报来看，3C和日百等核心收入来源的增幅，并未因新业务拓展出现爆发式增长，用户数量的快速增长尚未完全转化为核心业务的收入增长。这一现象表明，外卖业务对基本盘的提升效应仍需持续观察和优化。面对挑战，京东管理层对这一机制的长期效果持乐观态度。许冉在电话会上透露，公司已在算法和系统建设方面投入资源，推动交叉购物能力，相关工具将在三季度陆续上线。这意味着京东必须在有限的投入窗口期内，尽快建立起有效的用户转化机制。
支撑这一战略的核心是京东在供应链方面的创新能力。七鲜小厨模式通过重构成本结构、保障食品品质，力图在不依赖过度补贴的前提下，实现平台、商户、消费者的多方共赢。这种模式为京东在生活服务领域的多元化探索，提供了底层逻辑支撑，其每一处新业态探索，都是在为供应链能力和用户生态加码。基于这一逻辑，主打“硬折扣”的京东折扣超市首店也于8月16日在河北涿州正式开业。从布局上看，京东试图借助仓储规模优势和下沉渠道，在这一新兴赛道中抢占更多市场份额。有趣的是，美团也将战略重心投向了同一赛道，其折扣超市品牌“快乐猴”首店，同样计划于8月29日与消费者见面，直接对标阿里巴巴旗下的硬折扣超市“盒马NB”。
[物价飞涨的时候 这样省钱购物很爽]
| 分享: |
| 注： | 在此页阅读全文 |
推荐: