年入558億!中國的便利店之王 竟然是它!
提起便利店大家腦海中出現的第壹個名字是什麼？
羅森、7-11還是全家，可能每個人的答案都不壹樣。但如果是廣東的朋友，那麼答案壹定是#美宜佳。
● 美宜佳便利店。最華人(专题)攝
這家外觀看起來土土的便利店，在其他便利店品牌眼中就是神壹般的存在。
在長達28年的時間裡，美宜佳從1家門店發展到現在的40000家，覆蓋全國22個省市地區，1100多個縣和4300余個鄉鎮，約占全國便利店總數量（20萬）的伍分之壹。
2024年，美宜佳門店數量斷層第壹，比第贰名（中石化易捷）多出近1萬家，大家所熟知的羅森、7-11、全家更是被遠遠甩在後面。
在美宜佳的大本營廣東省，它甚至還是壹個距離單位——兩家美宜佳的距離大概是100米，其密集與受歡迎程度可見壹斑。
在廣東大量的便利店公司都能看到美宜佳的影子，不少人才都是從美宜佳出來的。
從0到1再到40000，這家不起眼的便利店，憑什麼成為無與倫比的便利店堡壘？
01 從1到40000
作為美宜佳創始人，親手打造出這個超級便利店品牌的#葉志堅，故事同樣傳奇。
● 葉志堅
他被稱為“中國便利店教父”，但廣東的朋友更習慣叫聲“堅叔”。
他與美宜佳的故事，還要從1990年講起。
彼時正值深化改革開放時期，葉志堅剛剛調任東莞糖酒公司擔任總經理，當時的他正面臨壹個難題：傳統國企的供銷模式如何轉型？
隨著改革開放日漸深化，計劃經濟向市場經濟加速轉型，國營商店商品種類單壹、服務效率低下，已難以滿足消費者日益增長的便利性需求。
“何不引入國外流行的連鎖式超市模式？”在零售行業摸爬滾打多年的葉志堅比較了各種零售模式後，決定先試試水。
於是，中國本土第壹家連鎖超市“美佳”出現在東莞虎門，給當地人帶來了全新的購物認知與體驗。開業當天，門口就排起了長龍，營業額超過2萬元，是之前全天營業額的20倍。
美佳超市由此爆火，並被業內稱為“開啟了國內連鎖經營的先河”。
美佳超市還首創了“八個統壹”管理模式，即“統壹商號、統壹裝修格式、統壹服務規范、統壹進貨、統壹配送、統壹價格、統壹核算、統壹管理”，這壹舉措在後來得到了中國連鎖經營協會的認可，也受到了相關政府部門的肯定，被刻入“東莞之路”石刻群。
很快，美佳超市就在東莞遍地開花，6年時間門店多達50家，年營收突破1億元。
1997年，隨著沃爾瑪、家樂福等海外大型超市進入我國，引發了新壹輪的大型超市與連鎖超市之間的競爭。
以沃爾瑪為代表的外資大型商超憑借規模化采購、標准化運營、低價策略，迅速搶占市場份額，對本土連鎖超市形成巨大擠壓。
此時，葉志堅卻做了壹個任何人都沒預料到的決定：放棄連鎖超市，轉型更小的生意——便利店，即“抓小放大”，再結合“農村包圍城市”的戰略，成為美宜佳壹以貫之的指導思想，也是其能夠在便利店領域獨領風騷的秘密武器。
● 1997年，美宜佳花園新村店。圖片來源：美宜佳官網
當我們以復盤的視角來審視葉志堅的戰略，就會發現轉型便利店的決策是如此奇妙。
在大、全還便宜的海外大型超市面前，美宜佳所具有的先發優勢和本土優勢幾乎不值壹提：
在規模成本方面，沃爾瑪、家樂福等外資超市借助全國性采購網絡壓低商品價格，足以碾碎美佳超市的供應鏈；
大型超市“大而全”的特質，注定了大家的商品結構高度重合，無法形成差異化競爭；
在管理經驗方面，沃爾瑪、家樂福等早已在多年的運營中摸索出壹套科學的管理體系，反觀美佳超市卻處於劣勢，隨著門店數量和面積上升，其所面臨的邊際成本將會嚴重侵蝕其利潤。
與這些來勢洶洶且實力強大的海外大型超市硬碰硬顯然不是壹個好辦法。此時，葉志堅憑借敏銳的商業嗅覺再次發現了壹個“即時消費”的空白市場：下沉市場的便利店生意。
東莞作為改革開放的重要窗口，在20世紀90年代末期已經從以農業為主的產業結構向“世界工廠”轉型，由此吸引了大量務工人員。
據不完全統計，90年代末期東莞戶籍人口數量約為150萬，而外來暫住人口幾乎是其兩倍。外來人口絕大部分都是打工人，依托於各個工業園區形成壹個個人口聚集地。
這些打工人與便利店天然契合。例如工廠通常實行倒班制，打工人時間並不充裕，相比於去市區的大超市購物，顯然門口的便利店更加方便：來上壹包煙，吃壹份泡面，買點飲料零食等即時性需求可以快速滿足。
例如在東莞長安鎮的梨川鴻盛工業園，貨車轟隆隆駛過，揚起灰塵，過路行人屏息皺眉，工人們叁伍成群，走入街邊小店，帶包煙、順瓶水。
沃爾瑪、家樂福不會開設在這些工業區，但外來務工人員多租住在城中村或工業區周邊，社區配套薄弱，小型便利店更貼近其生活半徑。
於是，50平方左右的美宜佳便利店就在這些城鄉結合部、工業區旁邊遍地開花。壹個個醒目的美宜佳便利店，成為了打工人不可或缺的生活設施，為他們在辛勤勞作之余帶去些許休憩與慰藉。
時至今日，主打下沉市場依舊是美宜佳的核心策略。不僅避開了與沃爾瑪、家樂福等大型商超的競爭，也與以羅森、7-11等便利店形成差異化競爭。
當羅森、7-11等便利店聚集在各大高端商圈、CBD之際，美宜佳正在以每年幾百家至幾千家店的速度在郊區、縣、鎮等地方加速落地生長。
這不僅讓美宜佳避開了與他們的廝殺，反而完成了自身護城河的重構。結合中國改革開放時期的高速發展，下沉市場的消費潛力如雨後春筍不斷湧現出來。
也正因為如此，美宜佳才能在28年的時間裡壹路狂飆，成長為便利店行業當之無愧的霸主。
此時再看當時的“抓小放大”戰略，我們驚奇地發現，這恰恰是抓大放小，抓住了中國更加廣袤且更具潛力的下沉市場，以小門店、小資金撬動壹個龐大無比的藍海市場。
02 美宜佳的超級燃料
如果說“抓小放大”和“農村包圍城市”的戰略是美宜佳高速成長的秘密武器，那麼其首創的“特許加盟”模式就是支持他以壹種近乎野蠻的速度持續擴張的超級燃料。
根據美宜佳公司的官方信息，投資壹家45平方的門店，大概需要資金30-35萬元，較日系品牌加盟成本低。
美宜佳會向加盟商開放品牌使用權，提供統壹的視覺設計、統壹配送、統壹采購、統壹的營銷和管理。
此外，加盟商也不需要像其他加盟店壹樣上繳25%左右的毛利潤，只需每年繳納1.2萬元的品牌管理費，極大地緩解了長期經營的壓力。
結合美宜佳的農村包圍城市戰略，這種低成本的加盟模式開始顯現其威力，使美宜佳能在短時間內覆蓋全國各線城市及縣域市場。
由於總部並不幹預加盟店的經營，加盟商可以自主調整營業策略。也正因為如此，壹些原本夫妻店為主的個體戶，也傾向用特許加盟的方式，成為美宜佳店主。
畢竟只需要增加壹些投入就可以掛上“全國第壹便利店”的名頭，對於營業收入和利潤增長都有不小的幫助。
● 圖片來源：美宜佳官網
在特許加盟模式的催化下，大量的小鎮青年、家庭夫妻檔等群體成為美宜佳落地“農村包圍城市”戰略的真正抓手，門店新增數量持續攀升。
自2015年以來，美宜佳每年新增門店數量數千家，即便是在疫情嚴重的時期也沒有停止新增門店的步伐。
而在其大本營廣東省更是比比皆是，幾乎所有的大街小巷都有美宜佳的身影，在東莞市更是達到了史無前例的約2000人/店，也就是說每2000人就有壹家店，這個密集度與覆蓋率屬實令人驚歎。
根據《2024年中國便利店Top100》公開數據顯示，2024年美宜佳的店面數量以37943家獨占鰲頭，其營收也攀升至558億。
● 2024年中國便利店排行榜
03 讓打工人便利，對創業者負責
為什麼美宜佳能夠成為便利店行業的NO.1？
除了葉志堅極富戰略的商業嗅覺，以及執行差異化的打法，更關鍵的是美宜佳真正將自己下沉到了普通用戶身邊，而不是高高在上。
當全家、羅森還在CBD討論如何讓店面裝修更加年輕化，鮮食如何更加標准化時，美宜佳卻能深入基層，了解普通民眾對於便利店的訴求。
他們會去了解打工仔感興趣的麻辣小吃、關東煮、熟食等，也會去調研家庭主婦需要的柴米油鹽、針頭線腦等日常用品。
在網購與外賣拾分便利的今天，為什麼像美宜佳這樣的便利店依舊遍地開花，並呈現出越來越的趨勢？
答案是“即時便利”，哪怕是炒著菜發現沒醬油了也不用慌，打發兒子去樓下超市買壹瓶就行，這是網購也外快無法實現的便利。
“便利”也是美宜佳高速擴張的秘訣。他堅信只有當越來越多的人習慣到美宜佳便利店買瓶水，買包煙、買兩個大肉包子，美宜佳才能發展得更好。
如今美宜佳早已不僅僅是便利店，還有快遞代收代發、衣物幹洗、招牌打印、充值繳費等多種居民服務，真正讓“便利”刻入用戶的方方面面。24小時營業的舉措也讓深夜勞作的人們有壹個歇壹歇腳、緩壹口氣的地方。
這大概才是葉志堅敢於喊出“10萬家店”的底氣。
另壹方面，葉志堅對於合作商、加盟商的負責態度也是美宜佳能夠高速成長的支撐。
不論是特許加盟模式還是更低的創業投入，美宜佳盡可能地為加盟商提供更多的支持。
例如他們會派出專業的選址團隊為加盟商提供選址建議，分享成熟的便利店運營策略，讓加盟商在早期即可獲得更大的客流量。
他們也會為無法取得煙草許可證的店主開發替代方案，保證加盟店的煙草供應鏈。幾乎每家美宜佳便利店都會有壹個煙草售賣區域，香煙品牌多達數拾種，覆蓋低端至高端各個層級的香煙，並成為門店的重要收入來源。
美宜佳有數萬家門店背後站著的，是很多個小鎮創業者。
葉志堅堅信，只有真正讓這些創業者看到希望，將“便利”深深嵌入普通人的生活之中，美宜佳才能不斷創下新紀錄。
這與當下諸多壹地雞毛的網紅加盟方式形成鮮明對比。
在長達28年的時間裡，葉志堅只專注於做便利店這壹件事情，並將其做到了極致。
28年前，沒有人能夠想到這麼壹家小便利店，能夠續寫中國本土便利店行業的傳奇。
如今，美宜佳的傳奇故事還在繼續。
7月20日，美宜佳全國第40000家門店在廣西南寧隆重開業，正式邁入“40000店時代”。
● 圖片來源：美宜佳官網
這是便利店行業的裡程碑，也是美宜佳壹個新的起點。
[物價飛漲的時候 這樣省錢購物很爽]
好新聞沒人評論怎麼行，我來說幾句
羅森、7-11還是全家，可能每個人的答案都不壹樣。但如果是廣東的朋友，那麼答案壹定是#美宜佳。
● 美宜佳便利店。最華人(专题)攝
這家外觀看起來土土的便利店，在其他便利店品牌眼中就是神壹般的存在。
在長達28年的時間裡，美宜佳從1家門店發展到現在的40000家，覆蓋全國22個省市地區，1100多個縣和4300余個鄉鎮，約占全國便利店總數量（20萬）的伍分之壹。
2024年，美宜佳門店數量斷層第壹，比第贰名（中石化易捷）多出近1萬家，大家所熟知的羅森、7-11、全家更是被遠遠甩在後面。
在美宜佳的大本營廣東省，它甚至還是壹個距離單位——兩家美宜佳的距離大概是100米，其密集與受歡迎程度可見壹斑。
在廣東大量的便利店公司都能看到美宜佳的影子，不少人才都是從美宜佳出來的。
從0到1再到40000，這家不起眼的便利店，憑什麼成為無與倫比的便利店堡壘？
01 從1到40000
作為美宜佳創始人，親手打造出這個超級便利店品牌的#葉志堅，故事同樣傳奇。
● 葉志堅
他被稱為“中國便利店教父”，但廣東的朋友更習慣叫聲“堅叔”。
他與美宜佳的故事，還要從1990年講起。
彼時正值深化改革開放時期，葉志堅剛剛調任東莞糖酒公司擔任總經理，當時的他正面臨壹個難題：傳統國企的供銷模式如何轉型？
隨著改革開放日漸深化，計劃經濟向市場經濟加速轉型，國營商店商品種類單壹、服務效率低下，已難以滿足消費者日益增長的便利性需求。
“何不引入國外流行的連鎖式超市模式？”在零售行業摸爬滾打多年的葉志堅比較了各種零售模式後，決定先試試水。
於是，中國本土第壹家連鎖超市“美佳”出現在東莞虎門，給當地人帶來了全新的購物認知與體驗。開業當天，門口就排起了長龍，營業額超過2萬元，是之前全天營業額的20倍。
美佳超市由此爆火，並被業內稱為“開啟了國內連鎖經營的先河”。
美佳超市還首創了“八個統壹”管理模式，即“統壹商號、統壹裝修格式、統壹服務規范、統壹進貨、統壹配送、統壹價格、統壹核算、統壹管理”，這壹舉措在後來得到了中國連鎖經營協會的認可，也受到了相關政府部門的肯定，被刻入“東莞之路”石刻群。
很快，美佳超市就在東莞遍地開花，6年時間門店多達50家，年營收突破1億元。
1997年，隨著沃爾瑪、家樂福等海外大型超市進入我國，引發了新壹輪的大型超市與連鎖超市之間的競爭。
以沃爾瑪為代表的外資大型商超憑借規模化采購、標准化運營、低價策略，迅速搶占市場份額，對本土連鎖超市形成巨大擠壓。
此時，葉志堅卻做了壹個任何人都沒預料到的決定：放棄連鎖超市，轉型更小的生意——便利店，即“抓小放大”，再結合“農村包圍城市”的戰略，成為美宜佳壹以貫之的指導思想，也是其能夠在便利店領域獨領風騷的秘密武器。
● 1997年，美宜佳花園新村店。圖片來源：美宜佳官網
當我們以復盤的視角來審視葉志堅的戰略，就會發現轉型便利店的決策是如此奇妙。
在大、全還便宜的海外大型超市面前，美宜佳所具有的先發優勢和本土優勢幾乎不值壹提：
在規模成本方面，沃爾瑪、家樂福等外資超市借助全國性采購網絡壓低商品價格，足以碾碎美佳超市的供應鏈；
大型超市“大而全”的特質，注定了大家的商品結構高度重合，無法形成差異化競爭；
在管理經驗方面，沃爾瑪、家樂福等早已在多年的運營中摸索出壹套科學的管理體系，反觀美佳超市卻處於劣勢，隨著門店數量和面積上升，其所面臨的邊際成本將會嚴重侵蝕其利潤。
與這些來勢洶洶且實力強大的海外大型超市硬碰硬顯然不是壹個好辦法。此時，葉志堅憑借敏銳的商業嗅覺再次發現了壹個“即時消費”的空白市場：下沉市場的便利店生意。
東莞作為改革開放的重要窗口，在20世紀90年代末期已經從以農業為主的產業結構向“世界工廠”轉型，由此吸引了大量務工人員。
據不完全統計，90年代末期東莞戶籍人口數量約為150萬，而外來暫住人口幾乎是其兩倍。外來人口絕大部分都是打工人，依托於各個工業園區形成壹個個人口聚集地。
這些打工人與便利店天然契合。例如工廠通常實行倒班制，打工人時間並不充裕，相比於去市區的大超市購物，顯然門口的便利店更加方便：來上壹包煙，吃壹份泡面，買點飲料零食等即時性需求可以快速滿足。
例如在東莞長安鎮的梨川鴻盛工業園，貨車轟隆隆駛過，揚起灰塵，過路行人屏息皺眉，工人們叁伍成群，走入街邊小店，帶包煙、順瓶水。
沃爾瑪、家樂福不會開設在這些工業區，但外來務工人員多租住在城中村或工業區周邊，社區配套薄弱，小型便利店更貼近其生活半徑。
於是，50平方左右的美宜佳便利店就在這些城鄉結合部、工業區旁邊遍地開花。壹個個醒目的美宜佳便利店，成為了打工人不可或缺的生活設施，為他們在辛勤勞作之余帶去些許休憩與慰藉。
時至今日，主打下沉市場依舊是美宜佳的核心策略。不僅避開了與沃爾瑪、家樂福等大型商超的競爭，也與以羅森、7-11等便利店形成差異化競爭。
當羅森、7-11等便利店聚集在各大高端商圈、CBD之際，美宜佳正在以每年幾百家至幾千家店的速度在郊區、縣、鎮等地方加速落地生長。
這不僅讓美宜佳避開了與他們的廝殺，反而完成了自身護城河的重構。結合中國改革開放時期的高速發展，下沉市場的消費潛力如雨後春筍不斷湧現出來。
也正因為如此，美宜佳才能在28年的時間裡壹路狂飆，成長為便利店行業當之無愧的霸主。
此時再看當時的“抓小放大”戰略，我們驚奇地發現，這恰恰是抓大放小，抓住了中國更加廣袤且更具潛力的下沉市場，以小門店、小資金撬動壹個龐大無比的藍海市場。
02 美宜佳的超級燃料
如果說“抓小放大”和“農村包圍城市”的戰略是美宜佳高速成長的秘密武器，那麼其首創的“特許加盟”模式就是支持他以壹種近乎野蠻的速度持續擴張的超級燃料。
根據美宜佳公司的官方信息，投資壹家45平方的門店，大概需要資金30-35萬元，較日系品牌加盟成本低。
美宜佳會向加盟商開放品牌使用權，提供統壹的視覺設計、統壹配送、統壹采購、統壹的營銷和管理。
此外，加盟商也不需要像其他加盟店壹樣上繳25%左右的毛利潤，只需每年繳納1.2萬元的品牌管理費，極大地緩解了長期經營的壓力。
結合美宜佳的農村包圍城市戰略，這種低成本的加盟模式開始顯現其威力，使美宜佳能在短時間內覆蓋全國各線城市及縣域市場。
由於總部並不幹預加盟店的經營，加盟商可以自主調整營業策略。也正因為如此，壹些原本夫妻店為主的個體戶，也傾向用特許加盟的方式，成為美宜佳店主。
畢竟只需要增加壹些投入就可以掛上“全國第壹便利店”的名頭，對於營業收入和利潤增長都有不小的幫助。
● 圖片來源：美宜佳官網
在特許加盟模式的催化下，大量的小鎮青年、家庭夫妻檔等群體成為美宜佳落地“農村包圍城市”戰略的真正抓手，門店新增數量持續攀升。
自2015年以來，美宜佳每年新增門店數量數千家，即便是在疫情嚴重的時期也沒有停止新增門店的步伐。
而在其大本營廣東省更是比比皆是，幾乎所有的大街小巷都有美宜佳的身影，在東莞市更是達到了史無前例的約2000人/店，也就是說每2000人就有壹家店，這個密集度與覆蓋率屬實令人驚歎。
根據《2024年中國便利店Top100》公開數據顯示，2024年美宜佳的店面數量以37943家獨占鰲頭，其營收也攀升至558億。
● 2024年中國便利店排行榜
03 讓打工人便利，對創業者負責
為什麼美宜佳能夠成為便利店行業的NO.1？
除了葉志堅極富戰略的商業嗅覺，以及執行差異化的打法，更關鍵的是美宜佳真正將自己下沉到了普通用戶身邊，而不是高高在上。
當全家、羅森還在CBD討論如何讓店面裝修更加年輕化，鮮食如何更加標准化時，美宜佳卻能深入基層，了解普通民眾對於便利店的訴求。
他們會去了解打工仔感興趣的麻辣小吃、關東煮、熟食等，也會去調研家庭主婦需要的柴米油鹽、針頭線腦等日常用品。
在網購與外賣拾分便利的今天，為什麼像美宜佳這樣的便利店依舊遍地開花，並呈現出越來越的趨勢？
答案是“即時便利”，哪怕是炒著菜發現沒醬油了也不用慌，打發兒子去樓下超市買壹瓶就行，這是網購也外快無法實現的便利。
“便利”也是美宜佳高速擴張的秘訣。他堅信只有當越來越多的人習慣到美宜佳便利店買瓶水，買包煙、買兩個大肉包子，美宜佳才能發展得更好。
如今美宜佳早已不僅僅是便利店，還有快遞代收代發、衣物幹洗、招牌打印、充值繳費等多種居民服務，真正讓“便利”刻入用戶的方方面面。24小時營業的舉措也讓深夜勞作的人們有壹個歇壹歇腳、緩壹口氣的地方。
這大概才是葉志堅敢於喊出“10萬家店”的底氣。
另壹方面，葉志堅對於合作商、加盟商的負責態度也是美宜佳能夠高速成長的支撐。
不論是特許加盟模式還是更低的創業投入，美宜佳盡可能地為加盟商提供更多的支持。
例如他們會派出專業的選址團隊為加盟商提供選址建議，分享成熟的便利店運營策略，讓加盟商在早期即可獲得更大的客流量。
他們也會為無法取得煙草許可證的店主開發替代方案，保證加盟店的煙草供應鏈。幾乎每家美宜佳便利店都會有壹個煙草售賣區域，香煙品牌多達數拾種，覆蓋低端至高端各個層級的香煙，並成為門店的重要收入來源。
美宜佳有數萬家門店背後站著的，是很多個小鎮創業者。
葉志堅堅信，只有真正讓這些創業者看到希望，將“便利”深深嵌入普通人的生活之中，美宜佳才能不斷創下新紀錄。
這與當下諸多壹地雞毛的網紅加盟方式形成鮮明對比。
在長達28年的時間裡，葉志堅只專注於做便利店這壹件事情，並將其做到了極致。
28年前，沒有人能夠想到這麼壹家小便利店，能夠續寫中國本土便利店行業的傳奇。
如今，美宜佳的傳奇故事還在繼續。
7月20日，美宜佳全國第40000家門店在廣西南寧隆重開業，正式邁入“40000店時代”。
● 圖片來源：美宜佳官網
這是便利店行業的裡程碑，也是美宜佳壹個新的起點。
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