表兄弟创立的全球最大私募,又要吞下中国公司
如此看来，蓄力已久的 KKR 此次落子大窑，更具标志性意义。
逼走CEO的“野蛮人”
在中国市场，最为人熟知的“野蛮人”案例，便是险资宝能在公开市场举牌万科的这次恶意收购（hostile takeover）。面对王石“不欢迎”的明确表态，宝能仍试图拿下万科控制权，最终未能成功。这就是“宝万之争”。
给“野蛮人”带来这层含义的，正是KKR。
1987年美国黑色星期五股灾之后，生产奥利奥饼干、骆驼香烟的雷诺兹-纳贝斯克股价大跌， CEO的F·罗斯·约翰逊判断公司价值被严重低估，启动了管理层收购。
但“肥肉”也引来了门外的野蛮人，KKR半路杀出，以250亿美元价格（加上费用共330亿美元），击败现任管理层，被董事会投票选中，拿下了公司的控制权。
此时是1989年初，距离KKR成立不到13年。
虽然这笔收购的规模创下了世界纪录。但绝大部分资金其实来自贷款、过桥资金、债券等形式的融资，而抵押物是被收购的公司。KKR最初只准备了1500万美元，而最终的杠杆率则超过了90%。
这看似“空手套白狼”，但能让管理层出局，还是因为KKR给股东们开出的，是一个无法拒绝的好条件——相信这次买下大窑的也是。
当时就有人称主导这次并购的两位创始人亨利.克拉维斯与乔治.罗伯茨为并购之王（KKR来自三位创始人的姓氏，1987年另一位创始人杰罗姆·科尔伯格二世离开公司）。后来，这场并购被写成了畅销书《门口的野蛮人》，又拍成了电影——“野蛮人”也由此成为金融术语。
KKR入主雷诺兹-纳贝斯克后，原CEO约翰逊自然是出局。KKR高薪聘请了美国运通原总裁路易斯·郭士纳执掌局面：削减成本、出售资产、提升利润——这样的思路，在今天的KKR依旧。
负责大中华区的KKR合伙人孙铮在今年1月就表示过：“KKR经典的投资策略就是买来一个比较复杂、主营业务不突出、特点不鲜明的企业，帮助它梳理业务，非主营业务该关的关掉，该卖的卖掉，最终突出主营业务，成为卓越企业。”
这不是在做慈善，只是因为“卓越企业”在资本市场更值钱。
值得一提的是，郭士纳在1993年又跳槽到了IBM担任董事长兼CEO，很快启动了IBM一系列变革——包括大幅解雇员工，结束此前温情脉脉的“终身雇佣”制。
这种风格难免不是来自郭士纳“临危之际”接手雷诺兹-纳贝斯克的“野蛮人”经验。
[物价飞涨的时候 这样省钱购物很爽]
好新闻没人评论怎么行，我来说几句
逼走CEO的“野蛮人”
在中国市场，最为人熟知的“野蛮人”案例，便是险资宝能在公开市场举牌万科的这次恶意收购（hostile takeover）。面对王石“不欢迎”的明确表态，宝能仍试图拿下万科控制权，最终未能成功。这就是“宝万之争”。
给“野蛮人”带来这层含义的，正是KKR。
1987年美国黑色星期五股灾之后，生产奥利奥饼干、骆驼香烟的雷诺兹-纳贝斯克股价大跌， CEO的F·罗斯·约翰逊判断公司价值被严重低估，启动了管理层收购。
但“肥肉”也引来了门外的野蛮人，KKR半路杀出，以250亿美元价格（加上费用共330亿美元），击败现任管理层，被董事会投票选中，拿下了公司的控制权。
此时是1989年初，距离KKR成立不到13年。
虽然这笔收购的规模创下了世界纪录。但绝大部分资金其实来自贷款、过桥资金、债券等形式的融资，而抵押物是被收购的公司。KKR最初只准备了1500万美元，而最终的杠杆率则超过了90%。
这看似“空手套白狼”，但能让管理层出局，还是因为KKR给股东们开出的，是一个无法拒绝的好条件——相信这次买下大窑的也是。
当时就有人称主导这次并购的两位创始人亨利.克拉维斯与乔治.罗伯茨为并购之王（KKR来自三位创始人的姓氏，1987年另一位创始人杰罗姆·科尔伯格二世离开公司）。后来，这场并购被写成了畅销书《门口的野蛮人》，又拍成了电影——“野蛮人”也由此成为金融术语。
KKR入主雷诺兹-纳贝斯克后，原CEO约翰逊自然是出局。KKR高薪聘请了美国运通原总裁路易斯·郭士纳执掌局面：削减成本、出售资产、提升利润——这样的思路，在今天的KKR依旧。
负责大中华区的KKR合伙人孙铮在今年1月就表示过：“KKR经典的投资策略就是买来一个比较复杂、主营业务不突出、特点不鲜明的企业，帮助它梳理业务，非主营业务该关的关掉，该卖的卖掉，最终突出主营业务，成为卓越企业。”
这不是在做慈善，只是因为“卓越企业”在资本市场更值钱。
值得一提的是，郭士纳在1993年又跳槽到了IBM担任董事长兼CEO，很快启动了IBM一系列变革——包括大幅解雇员工，结束此前温情脉脉的“终身雇佣”制。
这种风格难免不是来自郭士纳“临危之际”接手雷诺兹-纳贝斯克的“野蛮人”经验。
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