萬字對話王成錄:替代安卓,只是鴻蒙價值的不到5%
王成錄，曾經是華為軟件領域的核心人物，擔任過華為2012實驗室中央軟件院總裁、華為終端軟件部總裁等職務，見證和推動了鴻蒙操作系統誕生。在與觀察者網獨家對話中，他詳細回顧了鴻蒙操作系統誕生、開源等鮮為人知的故事，剖析了分布式軟總線等鴻蒙靈魂技術。
鴻蒙並不是華為的獨角戲，也不僅僅用在手機上。2022年5月，王成錄離開華為，但沒有離開鴻蒙，而是加入深開鴻擔任CEO。在他看來，替代安卓，只是鴻蒙價值的不到5%，鴻蒙更大的價值，是成為萬物智聯時代的“數字底座”。王成錄掌舵的深開鴻等生態企業，正在將開源鴻蒙（OpenHarmony）帶入千行百業。在河北高速隧道，他們用開源鴻蒙實現“車來燈亮”的智能節能，實現成本驟降；在福州某大廈，3000多台設備被連成“壹台大手機”；國內首個基於開源鴻蒙的機器人操作系統，更是旨在實現機器人的“群體智能”。
“鴻蒙對中國來說是壹次歷史性機遇，掌握核心技術並發展生態，我們壹定不能錯過。”王成錄對此充滿信心：“開源鴻蒙壹旦真正落地，將像智能手機改變消費行為壹樣，徹底改變人類的生產與生活方式。”抓住當前生態發展的黃金窗口期，深化協作，推動開源鴻蒙在更多關鍵行業的規模化落地，是中國科技實現高水平自立自強、決勝萬物智聯時代不可錯過的關鍵壹躍。
01 鴻蒙誕生，不為人知的故事
觀察者網：鴻蒙生態正在快速發展。您能否回顧壹下鴻蒙誕生的歷程，當時都有哪些考慮？它最初是華為集團層面的規劃，還是業務線從下向上的推動？
王成錄：鴻蒙第壹個版本是在2016年5月立項的。但實際上，從2015年六柒月份內部就開始討論這個事情，壹直到2016年3月底，基本確定了系統要怎麼做，5月正式立項，開始做第壹個版本。
當時推動我們做鴻蒙，主要有兩個原因：
第壹，是華為自身產品需求的牽引。當時華為主要是在安卓平台上做智能手機，但華為追求的不只是普通產品，而是要做極致體驗。這種追求不可避免地需要對操作系統進行深層次的修改和優化。但要做這些修改，就需要谷歌的認可和通過。雖然安卓是開源的，但真正的決策權還是在谷歌手裡。要讓它接納你的修改，必須有壹個完整可行的方案，不是說說概念就能通過的。我們當時也希望通過努力，爭取進到谷歌的主幹版本中，因為我們發布的版本需要獲得TA（可信應用，Trusted Application）。沒有這個，就沒法發布版本。
第贰個原因是對未來的判斷。這壹點是華為非常了不起的地方。華為內部有壹個機制叫 SP（戰略規劃），現在應該已經到“826”了。這個“8”是有含義的，指的是華為收入突破了800億人民幣。當時匯率大概是1:8，也就是超過了100億美元。那壹年雖然華為收入破百億美元，但更多人感到的是壓力，因為企業規模越大，對管理和業務判斷的要求就越高。
所以從那壹年開始，華為就開始做“801”的戰略規劃，“01”代表第壹期。這個戰略規劃是華為所有叁級部門以上的組織每年都要做的。我當時是贰級主管，下面有17個叁級部門，他們每年都要做自己的戰略規劃。這就使得整個華為公司形成了壹個非常好的組織行為：大家始終要思考未來叁到伍年業務的變化和走向。在這樣的組織文化下，我們就慢慢養成了思考未來的習慣。看未來，就要看技術趨勢、行業發展和競爭格局等，內部叫“伍看”，就是要系統全面的思考未來業務。
當時我們決定做鴻蒙，除了自身產品升級的需要，也基於對未來智能設備爆發的判斷。那個時候，像Fitbit這樣的智能手環開始流行，掃地機器人也開始走進千家萬戶，比如科沃斯、石頭等品牌都做得都很好。當時我們就在想，未來消費者身邊會有越來越多的智能設備。如果每壹個設備都需要反復配對，肯定非常麻煩，體驗壹定不夠好。那能不能用壹個統壹的操作系統，讓這些設備“說同壹種語言”？這樣協同就會變得簡單。
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鴻蒙並不是華為的獨角戲，也不僅僅用在手機上。2022年5月，王成錄離開華為，但沒有離開鴻蒙，而是加入深開鴻擔任CEO。在他看來，替代安卓，只是鴻蒙價值的不到5%，鴻蒙更大的價值，是成為萬物智聯時代的“數字底座”。王成錄掌舵的深開鴻等生態企業，正在將開源鴻蒙（OpenHarmony）帶入千行百業。在河北高速隧道，他們用開源鴻蒙實現“車來燈亮”的智能節能，實現成本驟降；在福州某大廈，3000多台設備被連成“壹台大手機”；國內首個基於開源鴻蒙的機器人操作系統，更是旨在實現機器人的“群體智能”。
“鴻蒙對中國來說是壹次歷史性機遇，掌握核心技術並發展生態，我們壹定不能錯過。”王成錄對此充滿信心：“開源鴻蒙壹旦真正落地，將像智能手機改變消費行為壹樣，徹底改變人類的生產與生活方式。”抓住當前生態發展的黃金窗口期，深化協作，推動開源鴻蒙在更多關鍵行業的規模化落地，是中國科技實現高水平自立自強、決勝萬物智聯時代不可錯過的關鍵壹躍。
01 鴻蒙誕生，不為人知的故事
觀察者網：鴻蒙生態正在快速發展。您能否回顧壹下鴻蒙誕生的歷程，當時都有哪些考慮？它最初是華為集團層面的規劃，還是業務線從下向上的推動？
王成錄：鴻蒙第壹個版本是在2016年5月立項的。但實際上，從2015年六柒月份內部就開始討論這個事情，壹直到2016年3月底，基本確定了系統要怎麼做，5月正式立項，開始做第壹個版本。
當時推動我們做鴻蒙，主要有兩個原因：
第壹，是華為自身產品需求的牽引。當時華為主要是在安卓平台上做智能手機，但華為追求的不只是普通產品，而是要做極致體驗。這種追求不可避免地需要對操作系統進行深層次的修改和優化。但要做這些修改，就需要谷歌的認可和通過。雖然安卓是開源的，但真正的決策權還是在谷歌手裡。要讓它接納你的修改，必須有壹個完整可行的方案，不是說說概念就能通過的。我們當時也希望通過努力，爭取進到谷歌的主幹版本中，因為我們發布的版本需要獲得TA（可信應用，Trusted Application）。沒有這個，就沒法發布版本。
第贰個原因是對未來的判斷。這壹點是華為非常了不起的地方。華為內部有壹個機制叫 SP（戰略規劃），現在應該已經到“826”了。這個“8”是有含義的，指的是華為收入突破了800億人民幣。當時匯率大概是1:8，也就是超過了100億美元。那壹年雖然華為收入破百億美元，但更多人感到的是壓力，因為企業規模越大，對管理和業務判斷的要求就越高。
所以從那壹年開始，華為就開始做“801”的戰略規劃，“01”代表第壹期。這個戰略規劃是華為所有叁級部門以上的組織每年都要做的。我當時是贰級主管，下面有17個叁級部門，他們每年都要做自己的戰略規劃。這就使得整個華為公司形成了壹個非常好的組織行為：大家始終要思考未來叁到伍年業務的變化和走向。在這樣的組織文化下，我們就慢慢養成了思考未來的習慣。看未來，就要看技術趨勢、行業發展和競爭格局等，內部叫“伍看”，就是要系統全面的思考未來業務。
當時我們決定做鴻蒙，除了自身產品升級的需要，也基於對未來智能設備爆發的判斷。那個時候，像Fitbit這樣的智能手環開始流行，掃地機器人也開始走進千家萬戶，比如科沃斯、石頭等品牌都做得都很好。當時我們就在想，未來消費者身邊會有越來越多的智能設備。如果每壹個設備都需要反復配對，肯定非常麻煩，體驗壹定不夠好。那能不能用壹個統壹的操作系統，讓這些設備“說同壹種語言”？這樣協同就會變得簡單。
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