[海底撈] 壹個事實:海底撈的"服務"免費不起了
自今年5月起，“海底撈玩具大人不能隨便拿了”“海底撈回應牛肉粒撤出小料台”“海底撈有門店推出美甲收費標准”等熱搜詞條不斷，從大量的討論中不難發現，這些新規已從個別試點，由南到北加速推行到全國門店。
不少“撈粉”稱，越來越高的價格和不成正比的服務令人失望，以後大概不會再去了。
也有消費者對此表示理解，猜測海底撈大概是被羊毛黨“薅怕了”。“打包壹袋牛肉粒喂小狗”“高價倒賣海底撈玩具”“0元自制鍋底，壹桶油、壹個鍋、壹家人，自帶雞鴨魚肉，10元海底撈吃滿漢全席”，在有關海底撈的“飲食江湖”上，這樣的故事屢見不鮮。
無論如何，種種新規背後，海底撈變得“精打細算”已成為不爭的事實，曾被其“服務至上”理念吸引的大批客群，發出疑問：海底撈最大的賣點不是服務嗎？不然，為什麼還要吃海底撈？
曾經“不計成本拼服務”討好消費者
自成立以來，海底撈壹直以公認的“服務”打天下。
“海底撈式服務”曾被奉為服務行業的最高標准，甚至常因“過度服務”被拿來討論。
在客人等候時，提供免費的水果拼盤、飲料、棋牌等；在就餐過程中，為客人系圍裙、添湯下菜、陪聊、表演唱跳、幫忙看管孩子；吃完後提供洗頭、美甲服務，再贈送零食和玩具......
從等位到就餐再到離店，海底撈把服務環節無限拉長，不計成本地“討好”消費者。
服務對於這家企業的重要性，用創始人張勇的話來說就是：“如果客人覺得吃得開心，就會誇你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃；服務會影響顧客的味覺。”
2011年，壹本《海底撈你學不會》風靡各行業，被不少餐飲和服務企業拿來借鑒。
書中提到，電焊工出身的張勇在進入火鍋行業創業初期，不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什麼都不知道。但他清楚，想要生存只有態度好，客人要什麼，快壹點；客人有什麼不滿意，多賠點笑臉，為了讓人家滿意送的比賣的還多，“結果，客人雖然說我的東西不好吃，卻又願意來。”
有次，壹位張勇相熟的幹部下鄉回來，到海底撈吃火鍋。張勇發現對方皮鞋有點髒，於是安排了壹個小伙計給他擦擦。這壹小小的舉動，讓幹部對海底撈記憶猶新。自此，海底撈便有了給客人免費擦皮鞋的服務。
成立至今，海底撈從不缺這樣“服務至上”的故事。
張勇曾非常明確地提出，“我就是要拿出壹部分利潤，分給兩撥人，壹撥人是顧客，另外壹撥就是我的員工。所以你才能看到，在海底撈，有那麼多的“便宜”可以占，所以你才能看到，海底撈的員工住著那麼漂亮的宿舍，有那麼好的、其他的企業沒有的待遇。”
通過各類免費服務和福利，不計成本地“討好”顧客，反映在賬面上，較為直觀的是人力成本高企。過去，海底撈人力成本超30%，遠高於行業平均水平。
2021年，為了挽回過去盲目擴張帶來的損失，以降本為主要戰略的“啄木鳥計劃”推行開來，即便海底撈對外宣稱關店不裁員，但對員工的考量從優化福利待遇從而提高服務質量，轉向了控制成本。
2022年年末，海底撈員工減少了近肆萬名，帶動員工成本直接下降37億元。
公開數據顯示，過去海底撈用人巔峰時期，壹家桌數超70的門店，員工數量配置在100-120人左右，到2022年，海底撈單店的員工規模縮減到60-80人左右。
人員減少，服務自然也無法做到以往那樣細致入微。
“2020年那會，在海底撈工作雖然很累，但每天都跟打了雞血壹樣，要跑著去服務顧客。”據壹位在海底撈工作伍年的員工劉薇回憶，實際上早在2021年左右，大家的工作就有所懈怠，服務變得流程化了。
過去1人服務3桌，現在1人服務6桌，有時候根本忙不過來，且規矩也變多了。她舉例說到“每天培訓都會強調要‘報號服務’。比如見到客人說，‘您好，我是您的當台服務伙伴小劉，小劉隨時為您服務‘。還要贰次報號，比如客人要加湯，要說‘您好，小劉來為您加湯了’。”
牛肉粒也弄得很麻煩。之前問完客人要不要喝湯，有沒有忌口之後直接打就行，現在要用平板點，再去冰櫃裡拿。上水果、小零食也要詢問客人需不需要，以前都是默認直接上，現在幹啥都要詢問客人。其實有時候不是忙，就是要做的事情多且亂。”
劉薇的話引起不少海底撈服務人員的共鳴，不單顧客覺得海底撈服務變了，作為壹線服務人員的他們也時常感到刻意與尷尬。
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不少“撈粉”稱，越來越高的價格和不成正比的服務令人失望，以後大概不會再去了。
也有消費者對此表示理解，猜測海底撈大概是被羊毛黨“薅怕了”。“打包壹袋牛肉粒喂小狗”“高價倒賣海底撈玩具”“0元自制鍋底，壹桶油、壹個鍋、壹家人，自帶雞鴨魚肉，10元海底撈吃滿漢全席”，在有關海底撈的“飲食江湖”上，這樣的故事屢見不鮮。
無論如何，種種新規背後，海底撈變得“精打細算”已成為不爭的事實，曾被其“服務至上”理念吸引的大批客群，發出疑問：海底撈最大的賣點不是服務嗎？不然，為什麼還要吃海底撈？
曾經“不計成本拼服務”討好消費者
自成立以來，海底撈壹直以公認的“服務”打天下。
“海底撈式服務”曾被奉為服務行業的最高標准，甚至常因“過度服務”被拿來討論。
在客人等候時，提供免費的水果拼盤、飲料、棋牌等；在就餐過程中，為客人系圍裙、添湯下菜、陪聊、表演唱跳、幫忙看管孩子；吃完後提供洗頭、美甲服務，再贈送零食和玩具......
從等位到就餐再到離店，海底撈把服務環節無限拉長，不計成本地“討好”消費者。
服務對於這家企業的重要性，用創始人張勇的話來說就是：“如果客人覺得吃得開心，就會誇你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃；服務會影響顧客的味覺。”
2011年，壹本《海底撈你學不會》風靡各行業，被不少餐飲和服務企業拿來借鑒。
書中提到，電焊工出身的張勇在進入火鍋行業創業初期，不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什麼都不知道。但他清楚，想要生存只有態度好，客人要什麼，快壹點；客人有什麼不滿意，多賠點笑臉，為了讓人家滿意送的比賣的還多，“結果，客人雖然說我的東西不好吃，卻又願意來。”
有次，壹位張勇相熟的幹部下鄉回來，到海底撈吃火鍋。張勇發現對方皮鞋有點髒，於是安排了壹個小伙計給他擦擦。這壹小小的舉動，讓幹部對海底撈記憶猶新。自此，海底撈便有了給客人免費擦皮鞋的服務。
成立至今，海底撈從不缺這樣“服務至上”的故事。
張勇曾非常明確地提出，“我就是要拿出壹部分利潤，分給兩撥人，壹撥人是顧客，另外壹撥就是我的員工。所以你才能看到，在海底撈，有那麼多的“便宜”可以占，所以你才能看到，海底撈的員工住著那麼漂亮的宿舍，有那麼好的、其他的企業沒有的待遇。”
通過各類免費服務和福利，不計成本地“討好”顧客，反映在賬面上，較為直觀的是人力成本高企。過去，海底撈人力成本超30%，遠高於行業平均水平。
2021年，為了挽回過去盲目擴張帶來的損失，以降本為主要戰略的“啄木鳥計劃”推行開來，即便海底撈對外宣稱關店不裁員，但對員工的考量從優化福利待遇從而提高服務質量，轉向了控制成本。
2022年年末，海底撈員工減少了近肆萬名，帶動員工成本直接下降37億元。
公開數據顯示，過去海底撈用人巔峰時期，壹家桌數超70的門店，員工數量配置在100-120人左右，到2022年，海底撈單店的員工規模縮減到60-80人左右。
人員減少，服務自然也無法做到以往那樣細致入微。
“2020年那會，在海底撈工作雖然很累，但每天都跟打了雞血壹樣，要跑著去服務顧客。”據壹位在海底撈工作伍年的員工劉薇回憶，實際上早在2021年左右，大家的工作就有所懈怠，服務變得流程化了。
過去1人服務3桌，現在1人服務6桌，有時候根本忙不過來，且規矩也變多了。她舉例說到“每天培訓都會強調要‘報號服務’。比如見到客人說，‘您好，我是您的當台服務伙伴小劉，小劉隨時為您服務‘。還要贰次報號，比如客人要加湯，要說‘您好，小劉來為您加湯了’。”
牛肉粒也弄得很麻煩。之前問完客人要不要喝湯，有沒有忌口之後直接打就行，現在要用平板點，再去冰櫃裡拿。上水果、小零食也要詢問客人需不需要，以前都是默認直接上，現在幹啥都要詢問客人。其實有時候不是忙，就是要做的事情多且亂。”
劉薇的話引起不少海底撈服務人員的共鳴，不單顧客覺得海底撈服務變了，作為壹線服務人員的他們也時常感到刻意與尷尬。
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