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套現10億港元 黃光裕還會救國美嗎
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國美在戰略上重提線上業務是在2016年。然而此時“國美在線”早已錯失與阿裡、京東、蘇寧正面拼殺的機會。“我們的線上（業務）不是為了單獨剝離出來去和阿裡、京東 PK，或者線下全部往線上轉型。今年應該能保持 90％、100％的增速，但明後年會不會繼續保持是否有所減緩無法確定。”國美零售投資關系總監李虹在壹次投資者交流上表示。
管理層語焉不詳背後，是國美始終無法厘清線上業務的思路和目標。在那個時點，國美無力抓住電商，只能抓住售後服務“國美管家”的微小切口。
從2017年到2019年，從未真正展開電商業務的國美，提出從“電商零售”向“家·生活”的戰略轉型。這項以家電連鎖為基本盤，向外探索“家居+家裝”的戰略中，依然找不到線上轉型的操作路徑。而從操作層面看，2018年，國美先後入駐拼多多、京東，開出兩家國美電器電商旗艦店，似乎已經完全放棄了自己做電商平台。“國美的電商從來就沒有真正做起來過。”林波告訴《中國新聞周刊》。
直到2020年，黃光裕出獄前夕，國美突然推出電商平台“真快樂”。但不論是市場還是員工，都對其“社交娛樂”電商的定位頗為困惑，前有傳統電商巨頭，後有已崛起的“抖快”直播電商，國美的生存空間何在？
具體操作上，“真快樂”嘗試過直播、砍壹刀等玩法，都未能激起市場反響。“我們的電商做得真的太差了。”初穎告訴《中國新聞周刊》。
“分析得頭昏腦脹，
但實際上大家心知肚明”
與線上業務的搖擺不定及黃光裕歸來後新業務的縹緲無依相比，國美零售在線下14年的生存堪稱堅韌。
2011年，家電渠道結束以全國連鎖為主導的時代，但電商崛起、競爭對手蘇寧大力布局線上，並不意味著線下競爭烈度降低。相反，由於電商最早從壹贰線城市切入，守住市場份額變得格外艱難。
從門店運營來看，拾余年間，國美在門店數量上死死咬住蘇寧，並在單店面積差距上保持穩定。從線下坪效來看，國美單位面積銷售額始終高於蘇寧，即便在國美最為困難的2010年到2012年，也是如此。
2013年，決定收縮線上業務、深耕線下的國美，收縮資本性支出，轉向精細化運營，更注重高毛利差異化商品的選品。當年，國美在全國范圍內關閉126家低效門店，新開93間門店，更加注重電商布局尚不深入的叁肆線城市市場。這使得國美當年立即縮短了賬期，並改善了存貨，收入和淨利率都獲大幅提升。沿著這個思路，2014年，國美實現營收600億元，其中有95％都來自線下。
線下毛利率持續走低的市場背景下，摸索兩年後，洞察到以叁肆線城市為主的贰級市場將成為推動增長的重要力量，2015年，國美對深耕線下的戰略提出了更為明確、清晰的路徑。
當時贰級市場主要由品牌專營店和區域性家電連鎖把持，國美的市占率僅為3％，贰級市場在國美的門店數中占39％，收入貢獻只占不到25％。為拿下贰線市場，國美通過收購“藝偉”，在上市公司1224家門店的基礎上，壹舉獲得590家同店銷售和毛利率都高於上市公司的體外門店。“藝偉”109萬平方米的倉儲，也使國美倉儲面積提高50％以上。
而在壹級市場，國美開始效仿宜家，嘗試體驗式賣場。為了提高毛利率，在差異化產品的選品上，國美已不滿足於成品篩選，而轉向首發、定制，爭取華為(专题)旗艦新品、蘋果新品的首發。此外，國美也不再滿足於只吃高端商品帶來的高端消費人群，轉而靠低價包銷、大型促銷獲取低線消費者，比如在iPhone新品上市後，低價包銷上壹代產品，以實現較高利潤率。這種摸索使國美在2014年獲得蘋果當年“最佳經銷商”的稱號。
到2017年，國美主力門店規模、面積均反超蘇寧，但在贰級市場的拼殺仍在繼續，而電商壓力之下，蘇寧和國美的銷售、管理費用均有大幅提升，其中人員薪酬、廣告費用、租金等都明顯上行。而在庫存問題上，蘇寧借助“線上+線下”的融合模式，將自己的存貨周轉天數降至37天，國美則從2007年的48天上行至68天。
“國美的庫存問題壹直很嚴重。”林波告訴《中國新聞周刊》，為了與電商做差異化，門店選擇用高毛利、高售價的高端產品，這就必然導致本就低頻的家電消費人群進壹步縮減。
20年前，林波從大中電器的基層銷售幹起，後進入總部負責采購。林波認為，國美從零售終端到采購的反饋壹向靈敏、順暢，哪怕是在電商崛起、國美日漸被遺忘的狀態下。但隨著滯銷庫存問題不斷積累，2020年疫情暴發後，銷售逐漸走向失控（电视剧）。
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管理層語焉不詳背後，是國美始終無法厘清線上業務的思路和目標。在那個時點，國美無力抓住電商，只能抓住售後服務“國美管家”的微小切口。
從2017年到2019年，從未真正展開電商業務的國美，提出從“電商零售”向“家·生活”的戰略轉型。這項以家電連鎖為基本盤，向外探索“家居+家裝”的戰略中，依然找不到線上轉型的操作路徑。而從操作層面看，2018年，國美先後入駐拼多多、京東，開出兩家國美電器電商旗艦店，似乎已經完全放棄了自己做電商平台。“國美的電商從來就沒有真正做起來過。”林波告訴《中國新聞周刊》。
直到2020年，黃光裕出獄前夕，國美突然推出電商平台“真快樂”。但不論是市場還是員工，都對其“社交娛樂”電商的定位頗為困惑，前有傳統電商巨頭，後有已崛起的“抖快”直播電商，國美的生存空間何在？
具體操作上，“真快樂”嘗試過直播、砍壹刀等玩法，都未能激起市場反響。“我們的電商做得真的太差了。”初穎告訴《中國新聞周刊》。
“分析得頭昏腦脹，
但實際上大家心知肚明”
與線上業務的搖擺不定及黃光裕歸來後新業務的縹緲無依相比，國美零售在線下14年的生存堪稱堅韌。
2011年，家電渠道結束以全國連鎖為主導的時代，但電商崛起、競爭對手蘇寧大力布局線上，並不意味著線下競爭烈度降低。相反，由於電商最早從壹贰線城市切入，守住市場份額變得格外艱難。
從門店運營來看，拾余年間，國美在門店數量上死死咬住蘇寧，並在單店面積差距上保持穩定。從線下坪效來看，國美單位面積銷售額始終高於蘇寧，即便在國美最為困難的2010年到2012年，也是如此。
2013年，決定收縮線上業務、深耕線下的國美，收縮資本性支出，轉向精細化運營，更注重高毛利差異化商品的選品。當年，國美在全國范圍內關閉126家低效門店，新開93間門店，更加注重電商布局尚不深入的叁肆線城市市場。這使得國美當年立即縮短了賬期，並改善了存貨，收入和淨利率都獲大幅提升。沿著這個思路，2014年，國美實現營收600億元，其中有95％都來自線下。
線下毛利率持續走低的市場背景下，摸索兩年後，洞察到以叁肆線城市為主的贰級市場將成為推動增長的重要力量，2015年，國美對深耕線下的戰略提出了更為明確、清晰的路徑。
當時贰級市場主要由品牌專營店和區域性家電連鎖把持，國美的市占率僅為3％，贰級市場在國美的門店數中占39％，收入貢獻只占不到25％。為拿下贰線市場，國美通過收購“藝偉”，在上市公司1224家門店的基礎上，壹舉獲得590家同店銷售和毛利率都高於上市公司的體外門店。“藝偉”109萬平方米的倉儲，也使國美倉儲面積提高50％以上。
而在壹級市場，國美開始效仿宜家，嘗試體驗式賣場。為了提高毛利率，在差異化產品的選品上，國美已不滿足於成品篩選，而轉向首發、定制，爭取華為(专题)旗艦新品、蘋果新品的首發。此外，國美也不再滿足於只吃高端商品帶來的高端消費人群，轉而靠低價包銷、大型促銷獲取低線消費者，比如在iPhone新品上市後，低價包銷上壹代產品，以實現較高利潤率。這種摸索使國美在2014年獲得蘋果當年“最佳經銷商”的稱號。
到2017年，國美主力門店規模、面積均反超蘇寧，但在贰級市場的拼殺仍在繼續，而電商壓力之下，蘇寧和國美的銷售、管理費用均有大幅提升，其中人員薪酬、廣告費用、租金等都明顯上行。而在庫存問題上，蘇寧借助“線上+線下”的融合模式，將自己的存貨周轉天數降至37天，國美則從2007年的48天上行至68天。
“國美的庫存問題壹直很嚴重。”林波告訴《中國新聞周刊》，為了與電商做差異化，門店選擇用高毛利、高售價的高端產品，這就必然導致本就低頻的家電消費人群進壹步縮減。
20年前，林波從大中電器的基層銷售幹起，後進入總部負責采購。林波認為，國美從零售終端到采購的反饋壹向靈敏、順暢，哪怕是在電商崛起、國美日漸被遺忘的狀態下。但隨著滯銷庫存問題不斷積累，2020年疫情暴發後，銷售逐漸走向失控（电视剧）。
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