[海底撈] 半年虧2.67億!海底撈要啃硬骨頭了
△圖片來源：上半年財報
將這部分增長歸因於今年上半年設立了社區營運事業部 ，鼓勵餐廳以不同方式創收，例如以門店為配送站，為居家的消費者提供火鍋套餐、盒飯、冒菜、小龍蝦等多樣化產品。同時積極運營線上平台，包括APP、撈點好貨小程序和第叁方外送平台，售賣撈派系列生鮮產品和方便食品。
不難看出，開始發力時下大熱的社區餐飲。疫情之下，商場餐飲遇冷，社區餐飲迎來發展紅利。的門店雖不在社區，但欲通過社群、直播、線上商城等線上運營手段服務家庭消費者。
在紅餐網看來，此舉有優勢也有壹定不足。比如，優勢之壹就是其門店的快速響應能力。
COO李瑜曾表示，目前有壹千多家店，平時就有解決內部團餐的需求，還有承接外部團餐需求的經驗，門店端配備有專業的廚師團隊，整個流程體系相當成熟，經過內部升級後，能夠快速根據市場需求作出反應。也就是說，堂食和外賣模式能夠根據變化自如切換，經營效率較高。
優勢之贰是其深耕多年的產業鏈實力。比如，產業生態鏈中的蜀海，早已在B端服務領域形成了成熟的預制菜供應模式，即中央廚房集中生產的團餐AB包。蜀海的標准化產品基本上已經涵蓋中餐、西餐、類火鍋、團餐、酒飲、快餐、粉面等多領域。以此為支撐，就能高效滿足消費者的各類（產品）需求。
雖然門店響應快速、供應鏈成熟完善，這也並不代表布局社區餐飲就能拾拿九穩。
事實上 ，疫情之下大部分實力連鎖餐企都在發力社區，不少也都推出了各式預制菜品，再加上盒馬、叮咚買菜等生鮮大佬都在搶食社區這塊蛋糕，社區餐飲的硝煙早已彌漫到了線上。這就非常考驗餐企的私域運營能力（會員和社群數字化運營能力），看誰更有本事留住顧客。
在組織力上押大注，人才方面保持大量投入
外界能看到的是，在保餐廳效益，在調整業務結構，在外界看不到的地方，也在改變，比如組織力的進壹步夯實。
具體有兩個體現，其壹是人工成本占比仍然保持較高比例。其贰是，重視員工的培訓，人才儲備。
出現虧損之後，有業內人士指出，要改善經營業績就得想辦法降低人工成本，要麼裁員，要麼降低員工工資。因為35%這個比例太高了，遠高於餐飲業員工成本占營收的15%~20%的平均水平。
但從年中報上看，的人工成本占比並沒有明顯變化。恰恰相反， 海底 撈似乎比以往更重視在人才方面的投入了。
△圖片來源：官博
首席信息官兼人力資源總監邵志東在最近的壹次采訪中表示，越是周邊的環境變化多端的時候，對人的要求就越高。這個時候將錢花在人身上是最保險的，而且是投入產出最劃算的，“短期內看來是在增加成本，但是從長遠來看，這種投資往往是大於任何投資的回報。”
他指的就是，盡管受疫情影響，仍保持著在人才上大量投入，並花費更大的精力和多種形式對員工進行培訓，加強疫情下門店的人效提升。
除了培養人才，還要留住人才。針對此次年報中所說的“啃硬骨頭”重啟計劃，有壹位資深業內人士就認為，除了開店成本更優之外， 重啟的壹個很重要的作用很可能是激勵人才。
他說，客觀來看，海底撈的開店速度確實有所放緩，而復開門店壹定程度上能保證員工的升遷機會。“因為對連鎖品牌來說，壹旦停止開店，組織就會喪失活力。”他解釋道，餐飲行業的流動性太快了，員工學到了本事卻沒有上升空間，很快就會被別的企業挖走。
也就是說， 連鎖餐企開店可以放緩，但是絕對不能不開。
蔣毅曾經深入剖析過為什麼會發生規模關店的現象，由此導致後面的嚴重虧損，刨根究底，他認為，不是產品、服務、供應鏈、營銷、品牌力等方面的問題，而是人才的問題，是組織的問題。
人才匱乏是整個餐飲行業集體面臨的嚴重問題，解決它只有兩個途徑，要麼外部挖牆腳，要麼內部培養，走的顯然是後者。
對餐企而言，培養人才，儲備人才非常重要。往短了說，當市場發生變化時，只有有足夠的人才，企業才能有快速的反應和應對能力。從長遠看，人才也是壹個企業能走多遠的根基。
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將這部分增長歸因於今年上半年設立了社區營運事業部 ，鼓勵餐廳以不同方式創收，例如以門店為配送站，為居家的消費者提供火鍋套餐、盒飯、冒菜、小龍蝦等多樣化產品。同時積極運營線上平台，包括APP、撈點好貨小程序和第叁方外送平台，售賣撈派系列生鮮產品和方便食品。
不難看出，開始發力時下大熱的社區餐飲。疫情之下，商場餐飲遇冷，社區餐飲迎來發展紅利。的門店雖不在社區，但欲通過社群、直播、線上商城等線上運營手段服務家庭消費者。
在紅餐網看來，此舉有優勢也有壹定不足。比如，優勢之壹就是其門店的快速響應能力。
COO李瑜曾表示，目前有壹千多家店，平時就有解決內部團餐的需求，還有承接外部團餐需求的經驗，門店端配備有專業的廚師團隊，整個流程體系相當成熟，經過內部升級後，能夠快速根據市場需求作出反應。也就是說，堂食和外賣模式能夠根據變化自如切換，經營效率較高。
優勢之贰是其深耕多年的產業鏈實力。比如，產業生態鏈中的蜀海，早已在B端服務領域形成了成熟的預制菜供應模式，即中央廚房集中生產的團餐AB包。蜀海的標准化產品基本上已經涵蓋中餐、西餐、類火鍋、團餐、酒飲、快餐、粉面等多領域。以此為支撐，就能高效滿足消費者的各類（產品）需求。
雖然門店響應快速、供應鏈成熟完善，這也並不代表布局社區餐飲就能拾拿九穩。
事實上 ，疫情之下大部分實力連鎖餐企都在發力社區，不少也都推出了各式預制菜品，再加上盒馬、叮咚買菜等生鮮大佬都在搶食社區這塊蛋糕，社區餐飲的硝煙早已彌漫到了線上。這就非常考驗餐企的私域運營能力（會員和社群數字化運營能力），看誰更有本事留住顧客。
在組織力上押大注，人才方面保持大量投入
外界能看到的是，在保餐廳效益，在調整業務結構，在外界看不到的地方，也在改變，比如組織力的進壹步夯實。
具體有兩個體現，其壹是人工成本占比仍然保持較高比例。其贰是，重視員工的培訓，人才儲備。
出現虧損之後，有業內人士指出，要改善經營業績就得想辦法降低人工成本，要麼裁員，要麼降低員工工資。因為35%這個比例太高了，遠高於餐飲業員工成本占營收的15%~20%的平均水平。
但從年中報上看，的人工成本占比並沒有明顯變化。恰恰相反， 海底 撈似乎比以往更重視在人才方面的投入了。
△圖片來源：官博
首席信息官兼人力資源總監邵志東在最近的壹次采訪中表示，越是周邊的環境變化多端的時候，對人的要求就越高。這個時候將錢花在人身上是最保險的，而且是投入產出最劃算的，“短期內看來是在增加成本，但是從長遠來看，這種投資往往是大於任何投資的回報。”
他指的就是，盡管受疫情影響，仍保持著在人才上大量投入，並花費更大的精力和多種形式對員工進行培訓，加強疫情下門店的人效提升。
除了培養人才，還要留住人才。針對此次年報中所說的“啃硬骨頭”重啟計劃，有壹位資深業內人士就認為，除了開店成本更優之外， 重啟的壹個很重要的作用很可能是激勵人才。
他說，客觀來看，海底撈的開店速度確實有所放緩，而復開門店壹定程度上能保證員工的升遷機會。“因為對連鎖品牌來說，壹旦停止開店，組織就會喪失活力。”他解釋道，餐飲行業的流動性太快了，員工學到了本事卻沒有上升空間，很快就會被別的企業挖走。
也就是說， 連鎖餐企開店可以放緩，但是絕對不能不開。
蔣毅曾經深入剖析過為什麼會發生規模關店的現象，由此導致後面的嚴重虧損，刨根究底，他認為，不是產品、服務、供應鏈、營銷、品牌力等方面的問題，而是人才的問題，是組織的問題。
人才匱乏是整個餐飲行業集體面臨的嚴重問題，解決它只有兩個途徑，要麼外部挖牆腳，要麼內部培養，走的顯然是後者。
對餐企而言，培養人才，儲備人才非常重要。往短了說，當市場發生變化時，只有有足夠的人才，企業才能有快速的反應和應對能力。從長遠看，人才也是壹個企業能走多遠的根基。
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