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7-Eleven小店铺如何点亮全球夜经济
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据新华社报道，2016年7-Eleven曾创造近百亿元利润，7-Eleven日本公司保持了连续41年的增长。截至2021年12月21日，7-Eleven在全球超18个国家及地区拥有超77711家门店，且成立90年来一直稳坐全球最大连锁便利店的宝座。
特许加盟的秘密
20世纪90年代，这股7-Eleven的“便利风”也吹进了中国。1992年7-Eleven在深圳开设5间店铺，拉开拓展中国市场的新篇章；2006年，7-ELeven成为国内首家获得商务部批准开展特许经营业务的外资零售企业；2008年，由株式会社7-Eleven日本100%控股的柒一拾壹（中国）投资有限公司在北京扎根，并迅速在中国铺开加盟商和门店。
截至2021年10月30日，7-Eleven在中国共有10123家门店，其全天候的营业方式既点亮了城市的夜经济，也满足了中国快速的城镇化和千万个小家庭的需求。日式便利店的出现也为中国零售业态的成长增添些许新鲜的“血液”和养分。
值得注意的是，7-Eleven在中国采取的是特许加盟模式而非直营模式，其特许经营权分别类属于不同的本土公司，如7-Eleven在香港与内地华南地区的经营权归属于香港牛奶国际公司；台湾与上海地区则归属于统一企业旗下的统一超级商店股份有限公司负责运营；北京、天津则由柒一拾壹(北京)有限公司负责运营……
株式会社7-11日本执行董事、柒一拾壹（中国）投资有限公司董事长内田慎治在接受《商学院》记者采访时表示，虽然直营模式的利润会更高，但要想在某个区域得到更好的发展，需要更了解当地情况的人去经营，只有这样才能达到因地制宜的效果。“因此我们通过授权方式拓展大区业务，在各个地区则通过加盟店模式发展业务。”
“直营店店长是店铺的管理者，加盟主则是店铺的经营者。管理者更关注绩效达成，如果总部提出店铺要提升销售额，店长可能只考虑如何提升销售额，而不会在意人工费用多少、商品数量如何等问题；经营者则更关注店铺收益多少，实现高效经营；直营店会存在人员调动问题，而加盟店更容易打造为经营好店铺而努力的家人般的氛围。”内田慎治告诉《商学院》记者。
对于在全球拥有近8万家门店、直营店却不足千家的问题，内田慎治解释，7-Eleven的直营店并非用来盈利，而是为7-Eleven“培养能够对加盟店进行经营指导的店铺经营指导员（OFC）。我们认为，如果OFC没有亲身经营过店铺业务，很难做好经营指导的工作。”
在北京社会科学院助理研究员、中国人民大学智能社会治理研究中心研究员王鹏看来，7-Eleven的区域性加盟也成为其成功之道的最核心之处。“当地企业对当地市场最了解，也有相关资源和资金，区域性的加盟能发挥加盟商的最大优势，这是‘分’；7-Eleven有着统一的经营理念、经营系统和供应链标准化服务，这是‘统’，是标准化和灵活性的结合。”
长期发展的底色
多区域、多加盟商的商业模式，考验着企业的内部管理能力。王鹏指出，7-Eleven做了一些探索，比如通过信息化系统对选品进行监测；将自身物流数据和体系与当地物流结合，在一定程度上整合相关供应链体系，来实现统一配送的规模。
内田慎治表示：“7-Eleven的数据是共享的，总部可以得到所有的用户和市场等数据，某种程度上也可以理解为数字化的供应链驱动。我们也会对店铺进行严格管理，店铺经营指导员一人仅负责6～8家店铺，虽然人工费用较大，但能让指导员每周有时间和精力到所负责的店铺进行全方位指导，以确保加盟主即使没有便利店或零售业经验也可以把店铺经营好。”
对于供应链在业界获得认可的原因，或许在于7-Eleven与厂家、共配等的合作都没有资本关系，即7-Eleven不投资、不自建工厂和共配中心。“这使得大家在合作过程中随时都有紧迫感，如果厂家的商品不能满足总部要求，合作有可能会被终止。这类似一种价值共同体，大家为了同一个目标和同一个心态去做好一件事，每一方都能从中获益。”内田慎治补充道。
值得注意的是，7-Eleven总部决定着商品供应和货架陈列的“标准化”，并不会向加盟商收取陈列和渠道费用，而这些货品信息则是由其庞大的市场和用户数据分析得来。记者了解到，在7-Eleven货架上1500个SKU的商品中，有20%是自有品牌，在其销售端占比约50%。某种程度上，其自有品牌商品也缓解了多加盟商统合“标准化”与供应链的问题。
零售电商智库及百联咨询创始人庄帅认为，7-Eleven一直在做可以保障物流效率和降低成本的配送体系；组织的效率和管理能力是它的底气。此外，7-Eleven有庞大的前端用户数据，以经营数据和商品生产管理数据搭配相应的组织和流程来实现高效联动。
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还没人说话啊，我想来说几句
特许加盟的秘密
20世纪90年代，这股7-Eleven的“便利风”也吹进了中国。1992年7-Eleven在深圳开设5间店铺，拉开拓展中国市场的新篇章；2006年，7-ELeven成为国内首家获得商务部批准开展特许经营业务的外资零售企业；2008年，由株式会社7-Eleven日本100%控股的柒一拾壹（中国）投资有限公司在北京扎根，并迅速在中国铺开加盟商和门店。
截至2021年10月30日，7-Eleven在中国共有10123家门店，其全天候的营业方式既点亮了城市的夜经济，也满足了中国快速的城镇化和千万个小家庭的需求。日式便利店的出现也为中国零售业态的成长增添些许新鲜的“血液”和养分。
值得注意的是，7-Eleven在中国采取的是特许加盟模式而非直营模式，其特许经营权分别类属于不同的本土公司，如7-Eleven在香港与内地华南地区的经营权归属于香港牛奶国际公司；台湾与上海地区则归属于统一企业旗下的统一超级商店股份有限公司负责运营；北京、天津则由柒一拾壹(北京)有限公司负责运营……
株式会社7-11日本执行董事、柒一拾壹（中国）投资有限公司董事长内田慎治在接受《商学院》记者采访时表示，虽然直营模式的利润会更高，但要想在某个区域得到更好的发展，需要更了解当地情况的人去经营，只有这样才能达到因地制宜的效果。“因此我们通过授权方式拓展大区业务，在各个地区则通过加盟店模式发展业务。”
“直营店店长是店铺的管理者，加盟主则是店铺的经营者。管理者更关注绩效达成，如果总部提出店铺要提升销售额，店长可能只考虑如何提升销售额，而不会在意人工费用多少、商品数量如何等问题；经营者则更关注店铺收益多少，实现高效经营；直营店会存在人员调动问题，而加盟店更容易打造为经营好店铺而努力的家人般的氛围。”内田慎治告诉《商学院》记者。
对于在全球拥有近8万家门店、直营店却不足千家的问题，内田慎治解释，7-Eleven的直营店并非用来盈利，而是为7-Eleven“培养能够对加盟店进行经营指导的店铺经营指导员（OFC）。我们认为，如果OFC没有亲身经营过店铺业务，很难做好经营指导的工作。”
在北京社会科学院助理研究员、中国人民大学智能社会治理研究中心研究员王鹏看来，7-Eleven的区域性加盟也成为其成功之道的最核心之处。“当地企业对当地市场最了解，也有相关资源和资金，区域性的加盟能发挥加盟商的最大优势，这是‘分’；7-Eleven有着统一的经营理念、经营系统和供应链标准化服务，这是‘统’，是标准化和灵活性的结合。”
长期发展的底色
多区域、多加盟商的商业模式，考验着企业的内部管理能力。王鹏指出，7-Eleven做了一些探索，比如通过信息化系统对选品进行监测；将自身物流数据和体系与当地物流结合，在一定程度上整合相关供应链体系，来实现统一配送的规模。
内田慎治表示：“7-Eleven的数据是共享的，总部可以得到所有的用户和市场等数据，某种程度上也可以理解为数字化的供应链驱动。我们也会对店铺进行严格管理，店铺经营指导员一人仅负责6～8家店铺，虽然人工费用较大，但能让指导员每周有时间和精力到所负责的店铺进行全方位指导，以确保加盟主即使没有便利店或零售业经验也可以把店铺经营好。”
对于供应链在业界获得认可的原因，或许在于7-Eleven与厂家、共配等的合作都没有资本关系，即7-Eleven不投资、不自建工厂和共配中心。“这使得大家在合作过程中随时都有紧迫感，如果厂家的商品不能满足总部要求，合作有可能会被终止。这类似一种价值共同体，大家为了同一个目标和同一个心态去做好一件事，每一方都能从中获益。”内田慎治补充道。
值得注意的是，7-Eleven总部决定着商品供应和货架陈列的“标准化”，并不会向加盟商收取陈列和渠道费用，而这些货品信息则是由其庞大的市场和用户数据分析得来。记者了解到，在7-Eleven货架上1500个SKU的商品中，有20%是自有品牌，在其销售端占比约50%。某种程度上，其自有品牌商品也缓解了多加盟商统合“标准化”与供应链的问题。
零售电商智库及百联咨询创始人庄帅认为，7-Eleven一直在做可以保障物流效率和降低成本的配送体系；组织的效率和管理能力是它的底气。此外，7-Eleven有庞大的前端用户数据，以经营数据和商品生产管理数据搭配相应的组织和流程来实现高效联动。
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