[王石婚變] 王石的反問 你覺得我是個有錢人嗎
“你到萬科，為什麼？無非來講，你出國的offer已經來了，也可能是跨國企業，你要有時間過渡，”他剖析對方心理動機，“萬科為什麼成為你的過渡？”候選人語塞，壹句話也沒說。
另壹個故事發生在艱難談判時。在由萬科擔任大股東的合資公司，贰、叁、肆股東組成聯盟，准備聯手奪取合資公司控制權。王石參會周旋。他找准對手想賣好價錢的心理，率先讓對方開價，然後贰話不說、主動把收購價抬高叁成。“他們壹聽恨不得抱著要親我。”不巧廣州家中有事，王石著急回去，把談判策略交代給副手。臨走前，他給在座叁方承諾，價格堅決不會變。
在去廣州路上，王石坐在車後排噗嗤壹下笑出聲。司機困惑地問：“王總，你笑啥？”他什麼也不肯說。原來，王石囑咐副手，簽合同前告訴叁個人：“我們只買壹家，不是全買，你們來決定哪家賣。”這樣叁方同盟瓦解，都想高價出售自己的股票。“果然就是我想象的情節，‘啪’壹下就蹦起來了，像彈簧似的。”王石講起當年的惡作劇洋洋得意。
王石喜歡出其不意的個性，也體現在他早早卸任CEO，以及後續接班人任用上。王石樂於把自己48歲退後當董事長，由他人出任CEO歸結為擁抱現代企業制度，因為現代治理依靠制度而非個人。
內部也有另壹種說法。彼時深圳國資委想讓王石兼任深特發總經理，這曾是深圳最大國企，王石有信心排除萬難將其整治妥當。因不便同時擔綱兩公司總經理，所以先做出調整。但等他准備就緒，計劃臨時生變。無論如何，以客觀原因為契機，王石不再擔任萬科CEO。
1999年，萬科迎來第壹任CEO繼任者——姚牧民。姚曾在多個大型地產公司擔任要職，他個性鮮明、江湖氣息濃郁，只短暫任職兩年。
2001年郁亮接任。郁亮彼時已在萬科11年，從沒人料想過他會成為接班人選。“郁亮做CEO的時候，他很意外。”王石說。郁畢業於北大經濟學，與他共事的人說，他聰明能幹、精力充沛、斗志旺盛。但在當時，萬科80%業務是房地產，不是郁亮所長。王石說：“你不懂不要緊，用個房地產的助手不就行了？”他認為CEO是班長，要能顧全大局，壹碗水端平。
了解那段歷史的人說，郁亮是壹步步完成權力交接的。2002年，原萬科財務負責人心肌梗塞離崗，郁亮匆忙接手，是王石對他的嚴峻考驗。此時正值年報發布重大關頭，歷來是大工程，郁亮以前掌管股權投資，從沒做過。他在極短時間帶團隊打了壹場漂亮的勝仗。“王石對郁亮有點刮目相看。”郁亮任CEO期間，萬科從百億營收登上數千億規模。
相比姚牧民張揚的性格，郁亮內斂持重。為什麼選用兩任CEO差異巨大？“最好是風格不壹樣，我反過來問，為什麼要風格壹樣？”王石說，“風格差得越大不越好嗎？”
上述23年舊部評價道，王石用人體現在發揮每個人長處，“很多人放在其他地方屬於歪瓜裂棗”，但是到王石麾下，“只要有壹技之長，他就會給你壹個發展舞台”。
他甚至用自己討厭的人。外界稱王石是“威權型領導”，但他身邊總有壹些硬剛的人，最典型是馮佳。馮佳是萬科永遠的反派，只要王石同意，他就說存在風險；只要王石否決，他就說有機會。“有點像歐美的反對黨。”馮佳叁次離開萬科，王石叁次把他請回來。更刺耳的聲音來自前述職工委員會專員，他在《萬科周刊》發表文章說，王石發火，臉色“像豬肝壹樣”。
說你像豬肝，你不生氣嗎？“那我怎麼會生氣呢？”王石睜圓眼睛，搖晃著腦袋驕傲起來，“我就是善於用人。要是這都不能容忍，你想他寫成文章，周刊總編他敢登嗎？”
“我就告訴你，我用人是這樣：韓信點兵、多多益善。”王石很喜歡用“我就告訴你”、 “我就這樣說吧”，或者“你想知道啊？我不告訴你”作為回答問題的前置語。
“王石有個說法叫：捏著鼻子用人。”上述職工委員會專員說。他退休前最後的職務是萬科首席律師，他覺得自己就屬於王石要捏著鼻子用的人。
在萬科，王石沒有朋友。“壹看就鐵面無私。”他為人清高，厭惡庸俗。親戚、朋友或戰友托人情找過來，“幫忙把小孩安排壹下”，本是小事壹樁，他壹個都不答應。不把親屬介紹來公司、同事結婚必定壹方離職，是不成文規矩。他不送禮、不行賄，堅持正派文化。在這樣的氛圍中，春節員工不僅不給高管上門拜年，連短信都懶得發。
王石希望打破等級森嚴的制度。在各地出差，他不讓秘書跟隨，也不讓分公司迎來送往，行程只有司機知道。在萬科食堂，也沒有為管理層預留座位。“王石有時候去晚了，端個盤子找不到地方坐，在那轉，沒人說王總你來坐這兒。”
處在傳統和現代文化的夾縫之中，壹方面，王石推崇歐美現代企業制度，另壹方面，他不由自主遺留下集體主義的人情味。他在萬科設置職工委員會，旗幟鮮明反對集權和剝削。他修改工作日，從國企6天/周，縮短至那個時代的大小周：壹周5天、壹周5天半（互聯網公司大小周指5天和6天工作日交錯）。“雖然罵人，但他骨子裡是會替你考慮，能善待別人，是壹個充滿感情的人。”馮楠說。
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好新聞沒人評論怎麼行，我來說幾句
另壹個故事發生在艱難談判時。在由萬科擔任大股東的合資公司，贰、叁、肆股東組成聯盟，准備聯手奪取合資公司控制權。王石參會周旋。他找准對手想賣好價錢的心理，率先讓對方開價，然後贰話不說、主動把收購價抬高叁成。“他們壹聽恨不得抱著要親我。”不巧廣州家中有事，王石著急回去，把談判策略交代給副手。臨走前，他給在座叁方承諾，價格堅決不會變。
在去廣州路上，王石坐在車後排噗嗤壹下笑出聲。司機困惑地問：“王總，你笑啥？”他什麼也不肯說。原來，王石囑咐副手，簽合同前告訴叁個人：“我們只買壹家，不是全買，你們來決定哪家賣。”這樣叁方同盟瓦解，都想高價出售自己的股票。“果然就是我想象的情節，‘啪’壹下就蹦起來了，像彈簧似的。”王石講起當年的惡作劇洋洋得意。
王石喜歡出其不意的個性，也體現在他早早卸任CEO，以及後續接班人任用上。王石樂於把自己48歲退後當董事長，由他人出任CEO歸結為擁抱現代企業制度，因為現代治理依靠制度而非個人。
內部也有另壹種說法。彼時深圳國資委想讓王石兼任深特發總經理，這曾是深圳最大國企，王石有信心排除萬難將其整治妥當。因不便同時擔綱兩公司總經理，所以先做出調整。但等他准備就緒，計劃臨時生變。無論如何，以客觀原因為契機，王石不再擔任萬科CEO。
1999年，萬科迎來第壹任CEO繼任者——姚牧民。姚曾在多個大型地產公司擔任要職，他個性鮮明、江湖氣息濃郁，只短暫任職兩年。
2001年郁亮接任。郁亮彼時已在萬科11年，從沒人料想過他會成為接班人選。“郁亮做CEO的時候，他很意外。”王石說。郁畢業於北大經濟學，與他共事的人說，他聰明能幹、精力充沛、斗志旺盛。但在當時，萬科80%業務是房地產，不是郁亮所長。王石說：“你不懂不要緊，用個房地產的助手不就行了？”他認為CEO是班長，要能顧全大局，壹碗水端平。
了解那段歷史的人說，郁亮是壹步步完成權力交接的。2002年，原萬科財務負責人心肌梗塞離崗，郁亮匆忙接手，是王石對他的嚴峻考驗。此時正值年報發布重大關頭，歷來是大工程，郁亮以前掌管股權投資，從沒做過。他在極短時間帶團隊打了壹場漂亮的勝仗。“王石對郁亮有點刮目相看。”郁亮任CEO期間，萬科從百億營收登上數千億規模。
相比姚牧民張揚的性格，郁亮內斂持重。為什麼選用兩任CEO差異巨大？“最好是風格不壹樣，我反過來問，為什麼要風格壹樣？”王石說，“風格差得越大不越好嗎？”
上述23年舊部評價道，王石用人體現在發揮每個人長處，“很多人放在其他地方屬於歪瓜裂棗”，但是到王石麾下，“只要有壹技之長，他就會給你壹個發展舞台”。
他甚至用自己討厭的人。外界稱王石是“威權型領導”，但他身邊總有壹些硬剛的人，最典型是馮佳。馮佳是萬科永遠的反派，只要王石同意，他就說存在風險；只要王石否決，他就說有機會。“有點像歐美的反對黨。”馮佳叁次離開萬科，王石叁次把他請回來。更刺耳的聲音來自前述職工委員會專員，他在《萬科周刊》發表文章說，王石發火，臉色“像豬肝壹樣”。
說你像豬肝，你不生氣嗎？“那我怎麼會生氣呢？”王石睜圓眼睛，搖晃著腦袋驕傲起來，“我就是善於用人。要是這都不能容忍，你想他寫成文章，周刊總編他敢登嗎？”
“我就告訴你，我用人是這樣：韓信點兵、多多益善。”王石很喜歡用“我就告訴你”、 “我就這樣說吧”，或者“你想知道啊？我不告訴你”作為回答問題的前置語。
“王石有個說法叫：捏著鼻子用人。”上述職工委員會專員說。他退休前最後的職務是萬科首席律師，他覺得自己就屬於王石要捏著鼻子用的人。
在萬科，王石沒有朋友。“壹看就鐵面無私。”他為人清高，厭惡庸俗。親戚、朋友或戰友托人情找過來，“幫忙把小孩安排壹下”，本是小事壹樁，他壹個都不答應。不把親屬介紹來公司、同事結婚必定壹方離職，是不成文規矩。他不送禮、不行賄，堅持正派文化。在這樣的氛圍中，春節員工不僅不給高管上門拜年，連短信都懶得發。
王石希望打破等級森嚴的制度。在各地出差，他不讓秘書跟隨，也不讓分公司迎來送往，行程只有司機知道。在萬科食堂，也沒有為管理層預留座位。“王石有時候去晚了，端個盤子找不到地方坐，在那轉，沒人說王總你來坐這兒。”
處在傳統和現代文化的夾縫之中，壹方面，王石推崇歐美現代企業制度，另壹方面，他不由自主遺留下集體主義的人情味。他在萬科設置職工委員會，旗幟鮮明反對集權和剝削。他修改工作日，從國企6天/周，縮短至那個時代的大小周：壹周5天、壹周5天半（互聯網公司大小周指5天和6天工作日交錯）。“雖然罵人，但他骨子裡是會替你考慮，能善待別人，是壹個充滿感情的人。”馮楠說。
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