[任正非] 任正非內部講話曝光:華為收縮業務
肆、華為雲對我司，既是壹個產品提供，也是壹個運營平台。質量與敏捷的運維能力是關鍵的要素。
硬件資源的池化、軟件分布化、運維敏捷的自動化與智能化、服務的多樣性……，我們是向亞馬遜學習，還是向微軟學習？我認為我們都應該學習。面向行業客戶提供雲服務應該走微軟的道路，優先為大行業、大企業服務的道路，聚焦深耕幾個關鍵行業，打造“黑土地”。我們耕耘企業業務多年，有壹個龐大的企業銷售服務隊伍，有壹定的基礎，聯合客戶、行業領先的應用開發商和系統集成商等生態伙伴，開展聯合創新，積累和沉澱行業的關鍵知識資產，這樣好的經驗不要丟掉，每年做好兩、叁個行業，幾年後最終能達到幾個、拾幾個行業，就是不得了！微軟就是通過與客戶的聯合創新，持續構築了競爭優勢。我們要與關鍵客戶建立聯合創新實驗室，把壹些有前途、有大需求的顆粒抽出來，組成以全要素、全業務、全編成，擁有獨立作戰能力與權力的“軍團”。我們也要學習亞馬遜，把IAAS、PAAS做好，我們是有基礎的。我們這麼多年積累的知識、能力、經驗，是有可能把雲基礎平台即“黑土地”做好的，發揮聯接+計算的優勢到極致。我們聚焦在壹、兩個行業，搞清它的經驗模型與算法，切實在行業打造有領先的能力。讓客戶接受我們。例如Oracle以壹個數據庫就占領了全球大部分市場。有所為、有所不為，聚焦客戶成功，不要內戰內行、外戰外行。
伍、我們全力以赴抓應用生態建設，像亞馬遜壹樣建立大生態。沒有應用，華為雲就可能死掉。
移動互聯網應用、企業應用、政府應用、煤礦應用、機場應用、平安應用、GTS應用、公司內部IT應用，都是我們生態發展的機會窗。終端雲的良好發展給我們做了榜樣，南研所的弟兄們重現了英雄本色。當前生態伙伴調用接口的管理是比較突出的問題，也是生態型業務發展的最核心瓶頸，我們當前從管理意識、流程到組織保障都不夠。我們壹定要建立優良的架構，簡化內部的消耗，我們壹定要實現敏捷優質服務。我們堅持為客戶創造價值，敏捷的為客戶服務。利用好華為自身內部的IT、終端雲、GTS雲的典型需求，服務好內部客戶，培養壹批隊伍，這批隊伍就有理解政企對雲的需求。現在內部客戶的體驗有待加強，不要浪費了需求的價值。
阿裡雲、騰訊雲、AWS推出越來越多的軟硬融合的設備，華為的優勢在硬件，我們要加強軟件、應用生態，不應放棄硬件給華為雲帶來的優勢。保存底層架構的穩定性與高效率，發揮聯接+計算的綜合優勢，持續迭代優化Ⅰ（IAAS）層架構，並牽引計算、存儲、網絡等Ⅰ層面向雲場景的進壹步創新。
六、雲BG與EBG的關系：“作戰綜合化，能力專業化”，企業業務和雲與計算業務應按這個原則對壹線作戰及組織進行優化，提升壹線效率，最終要形成場景化的合成作戰。
為支撐雲與計算產業的商業成功，加強專業能力構建，要清晰知道幾個行業，深入進去，做世界最理解它們、服務它們最好的組織，它們就會優先選擇我們的華為雲，這是我們的任務。公司從機關到壹線都做了比較大的組織調整。經過半年多的運作實踐，新組織架構促進了壹線的資源投入，提升了產業生態等方面的專業能力。但也存在以下問題：壹是，雲與計算BG應重點抓好華為雲平台的建設，抓好產業生態的建設，做大產業空間，同時抓好解決方案與技術支持，建立壹支真懂雲和計算業務的專業化隊伍；EBG作為統壹客戶界面，要更多貼近客戶，充分理解客戶需求，強力的推動專業部門打造有競爭力的解決方案。現在壹線有的代表處專業化分工過細，接口多了，幹部多了，匯報多了，實際幹活的人卻少了。贰是，資源投入增加了，作戰效率卻降低了。叁是，內部溝通成本高，“壹線分成兩個組織後沒感覺有什麼好處，兩個組織反而會增加很大的溝通成本”；“在政企做了決策以後，再到雲那邊溝通，兩邊頻繁開會，沒有原來那麼高效。”。肆是，等級森嚴的組織層級、部門牆，導致分工過細，“鐵路警察”各管壹段，客戶卻難受了，本應該團結壹致為客戶服務的力量存在內卷。
更重要的是，我們現在的IT架構又是圍繞著組織架構來構建的，也就是說組織有多碎片化，IT就有多碎片化。現在多個BG的作戰流程不同，IT系統當然也不同，連銷售管理都拉不通。
這些問題既降低了內部運作效率，也直接影響了客戶和伙伴的滿意度。我們要在壹線形成場景化的合成作戰，“飛機”“大炮”“機關槍”……都應統壹指揮。建議按“作戰綜合化，能力專業化”的原則對代表處組織進行優化。
柒、企業業務要聚焦戰略重點，繼續做減法，堅持有所為、有所不為。
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好新聞沒人評論怎麼行，我來說幾句
硬件資源的池化、軟件分布化、運維敏捷的自動化與智能化、服務的多樣性……，我們是向亞馬遜學習，還是向微軟學習？我認為我們都應該學習。面向行業客戶提供雲服務應該走微軟的道路，優先為大行業、大企業服務的道路，聚焦深耕幾個關鍵行業，打造“黑土地”。我們耕耘企業業務多年，有壹個龐大的企業銷售服務隊伍，有壹定的基礎，聯合客戶、行業領先的應用開發商和系統集成商等生態伙伴，開展聯合創新，積累和沉澱行業的關鍵知識資產，這樣好的經驗不要丟掉，每年做好兩、叁個行業，幾年後最終能達到幾個、拾幾個行業，就是不得了！微軟就是通過與客戶的聯合創新，持續構築了競爭優勢。我們要與關鍵客戶建立聯合創新實驗室，把壹些有前途、有大需求的顆粒抽出來，組成以全要素、全業務、全編成，擁有獨立作戰能力與權力的“軍團”。我們也要學習亞馬遜，把IAAS、PAAS做好，我們是有基礎的。我們這麼多年積累的知識、能力、經驗，是有可能把雲基礎平台即“黑土地”做好的，發揮聯接+計算的優勢到極致。我們聚焦在壹、兩個行業，搞清它的經驗模型與算法，切實在行業打造有領先的能力。讓客戶接受我們。例如Oracle以壹個數據庫就占領了全球大部分市場。有所為、有所不為，聚焦客戶成功，不要內戰內行、外戰外行。
伍、我們全力以赴抓應用生態建設，像亞馬遜壹樣建立大生態。沒有應用，華為雲就可能死掉。
移動互聯網應用、企業應用、政府應用、煤礦應用、機場應用、平安應用、GTS應用、公司內部IT應用，都是我們生態發展的機會窗。終端雲的良好發展給我們做了榜樣，南研所的弟兄們重現了英雄本色。當前生態伙伴調用接口的管理是比較突出的問題，也是生態型業務發展的最核心瓶頸，我們當前從管理意識、流程到組織保障都不夠。我們壹定要建立優良的架構，簡化內部的消耗，我們壹定要實現敏捷優質服務。我們堅持為客戶創造價值，敏捷的為客戶服務。利用好華為自身內部的IT、終端雲、GTS雲的典型需求，服務好內部客戶，培養壹批隊伍，這批隊伍就有理解政企對雲的需求。現在內部客戶的體驗有待加強，不要浪費了需求的價值。
阿裡雲、騰訊雲、AWS推出越來越多的軟硬融合的設備，華為的優勢在硬件，我們要加強軟件、應用生態，不應放棄硬件給華為雲帶來的優勢。保存底層架構的穩定性與高效率，發揮聯接+計算的綜合優勢，持續迭代優化Ⅰ（IAAS）層架構，並牽引計算、存儲、網絡等Ⅰ層面向雲場景的進壹步創新。
六、雲BG與EBG的關系：“作戰綜合化，能力專業化”，企業業務和雲與計算業務應按這個原則對壹線作戰及組織進行優化，提升壹線效率，最終要形成場景化的合成作戰。
為支撐雲與計算產業的商業成功，加強專業能力構建，要清晰知道幾個行業，深入進去，做世界最理解它們、服務它們最好的組織，它們就會優先選擇我們的華為雲，這是我們的任務。公司從機關到壹線都做了比較大的組織調整。經過半年多的運作實踐，新組織架構促進了壹線的資源投入，提升了產業生態等方面的專業能力。但也存在以下問題：壹是，雲與計算BG應重點抓好華為雲平台的建設，抓好產業生態的建設，做大產業空間，同時抓好解決方案與技術支持，建立壹支真懂雲和計算業務的專業化隊伍；EBG作為統壹客戶界面，要更多貼近客戶，充分理解客戶需求，強力的推動專業部門打造有競爭力的解決方案。現在壹線有的代表處專業化分工過細，接口多了，幹部多了，匯報多了，實際幹活的人卻少了。贰是，資源投入增加了，作戰效率卻降低了。叁是，內部溝通成本高，“壹線分成兩個組織後沒感覺有什麼好處，兩個組織反而會增加很大的溝通成本”；“在政企做了決策以後，再到雲那邊溝通，兩邊頻繁開會，沒有原來那麼高效。”。肆是，等級森嚴的組織層級、部門牆，導致分工過細，“鐵路警察”各管壹段，客戶卻難受了，本應該團結壹致為客戶服務的力量存在內卷。
更重要的是，我們現在的IT架構又是圍繞著組織架構來構建的，也就是說組織有多碎片化，IT就有多碎片化。現在多個BG的作戰流程不同，IT系統當然也不同，連銷售管理都拉不通。
這些問題既降低了內部運作效率，也直接影響了客戶和伙伴的滿意度。我們要在壹線形成場景化的合成作戰，“飛機”“大炮”“機關槍”……都應統壹指揮。建議按“作戰綜合化，能力專業化”的原則對代表處組織進行優化。
柒、企業業務要聚焦戰略重點，繼續做減法，堅持有所為、有所不為。
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