[任正非] 任正非承認分錢最難 分錢背後邏輯
建立並強化成長與發展初期業務的獲取分享機制。對於成長和發展初期業務，可借鑒優秀實踐、結合業務自身特點發展獲取分享機制；可合理加大激勵機會與資源向成長和新發展業務的壹定傾斜，促進優秀幹部與員工積極投身成長與發展初期業務，去建功立業。”（2018年3月20日，華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿））
3). 完善的員工薪酬激勵體系
華為基於長期激勵與短期激勵相結合的原則、以及獲取分享的利益驅動機制，建立起了由薪酬、獎金和股權等構成的員工薪酬激勵體系，以激勵員工長期艱苦奮斗、驅動了華為的商業成功與可持續發展。
首先，薪酬要有市場競爭力，華為在咨詢公司的幫助下，建立起了“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”的薪酬管理制度，並在人力資源管理實踐中持續改進完善，以不斷增強薪酬市場競爭力、吸引優秀人才的加入。
“對標世界級IT行業，對IT人員薪酬框架標准進行改革。將來機關越來越多的專家團隊，專家待遇有可能比行政主管還高，因為行政主管將來有可能升將軍的。現在法務、翻譯已經開始改革，IT體系也要改革。
質量與流程IT管理部可以梳理出IT人員的薪酬框架標准改革方案，去HRC匯報。將來IT機關作為專家團隊協作推動，會有大批專家產生，對標IT行業，專家達到世界級多少標准，就拿多少工資。你們要把內部人員的潛能調動起來，主要是內生成長，但也不排斥引進互聯網的優秀專家。
只要大家奮斗，公司就沒風險；如果大家不奮斗，無論公司有多少錢，都有風險。”（2014年12月8日、2015年1月6日，任正非在質量與流程IT管理部工作匯報會上的講話）
其次，獎金要基於價值創造，華為堅持員工的獎金要基於為公司創造的價值、只有靠奮斗和努力才能得到，進壹步強化了員工掙獎金、而不是公司分獎金的獲取分享理念。
“在絕對考核中還要擴大A的比例。到底是成本高，還是貢獻高？咱們公司是分享制，我是寧可A越多越好，你拿得越多，公司也賺得越多。
所以只要我們確立這種分享模式在考核機制中是基於貢獻分成，我不怕員工進步，我巴不得員工進步，我盼望員工進步，都進步了，創造的績效就更多了，為公司的貢獻也就多了。”（2012年3月19日，任正非在基層作業員工絕對考核試點匯報會上的講話）
最後，股權要導向持續奮斗，華為認為股權等長期激勵，是對員工已有貢獻及可持續貢獻的價值分配，需要導向長期艱苦奮斗、形成命運共同體。
“公司考慮的是企業的長遠利益，是不斷提升企業的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到壹個平衡點。
我們實行了員工股份制。員工從當期效益中得到工資、獎金、退休金、醫療保障，從長遠投資中得到股份分紅。避免了員工的短視。”（1998年，任正非向中國電信調研團的匯報以及在聯通總部與處以上幹部座談會上的發言：華為的紅旗到底能打多久）
03
分好錢的標准
華為認為分好錢的標准，就是能夠不斷提高人均效益、持續驅動公司有效增長，達到減人、增效、漲工資的效果，實現公司發展與員工成長的雙贏。
“這次政策調整，最終要看是不是多產了糧食，如果你增收了糧食，工資就漲對了。沒有增收糧食，這個政策就是錯的。我們投入那麼多人工，不能多產糧食的主管就該下台。主管要學會分錢，分錢的前提是要多產糧食，給員工的感覺就是‘減人、增效、漲工資’。”（2016年10月25日，任正非在作業類員工激勵審視匯報上的講話：建立對作業類員工的科學管理方法與評價體系，導向多產糧食）
實際上，自2009年到2019年：華為銷售收入從1466億、增長到8858億，年度復合增長率19%；員工人數從9.5萬、增長到19.4萬，年度復合增長率7%；人均銷售收入從154萬、增長到443萬，年度復合增長率11%；人均薪酬包從45.3萬、增長到120.2萬，年度復合增長率10%，確實是達到了人、增效、漲工資的效果。
注：華為員工薪酬包包括工資、獎金、獎勵期權計劃TUP (Time Unit Plan) 和福利等勞動所得，以及虛擬受限股收入的資本投入所得。
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還沒人說話啊，我想來說幾句
3). 完善的員工薪酬激勵體系
華為基於長期激勵與短期激勵相結合的原則、以及獲取分享的利益驅動機制，建立起了由薪酬、獎金和股權等構成的員工薪酬激勵體系，以激勵員工長期艱苦奮斗、驅動了華為的商業成功與可持續發展。
首先，薪酬要有市場競爭力，華為在咨詢公司的幫助下，建立起了“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”的薪酬管理制度，並在人力資源管理實踐中持續改進完善，以不斷增強薪酬市場競爭力、吸引優秀人才的加入。
“對標世界級IT行業，對IT人員薪酬框架標准進行改革。將來機關越來越多的專家團隊，專家待遇有可能比行政主管還高，因為行政主管將來有可能升將軍的。現在法務、翻譯已經開始改革，IT體系也要改革。
質量與流程IT管理部可以梳理出IT人員的薪酬框架標准改革方案，去HRC匯報。將來IT機關作為專家團隊協作推動，會有大批專家產生，對標IT行業，專家達到世界級多少標准，就拿多少工資。你們要把內部人員的潛能調動起來，主要是內生成長，但也不排斥引進互聯網的優秀專家。
只要大家奮斗，公司就沒風險；如果大家不奮斗，無論公司有多少錢，都有風險。”（2014年12月8日、2015年1月6日，任正非在質量與流程IT管理部工作匯報會上的講話）
其次，獎金要基於價值創造，華為堅持員工的獎金要基於為公司創造的價值、只有靠奮斗和努力才能得到，進壹步強化了員工掙獎金、而不是公司分獎金的獲取分享理念。
“在絕對考核中還要擴大A的比例。到底是成本高，還是貢獻高？咱們公司是分享制，我是寧可A越多越好，你拿得越多，公司也賺得越多。
所以只要我們確立這種分享模式在考核機制中是基於貢獻分成，我不怕員工進步，我巴不得員工進步，我盼望員工進步，都進步了，創造的績效就更多了，為公司的貢獻也就多了。”（2012年3月19日，任正非在基層作業員工絕對考核試點匯報會上的講話）
最後，股權要導向持續奮斗，華為認為股權等長期激勵，是對員工已有貢獻及可持續貢獻的價值分配，需要導向長期艱苦奮斗、形成命運共同體。
“公司考慮的是企業的長遠利益，是不斷提升企業的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到壹個平衡點。
我們實行了員工股份制。員工從當期效益中得到工資、獎金、退休金、醫療保障，從長遠投資中得到股份分紅。避免了員工的短視。”（1998年，任正非向中國電信調研團的匯報以及在聯通總部與處以上幹部座談會上的發言：華為的紅旗到底能打多久）
03
分好錢的標准
華為認為分好錢的標准，就是能夠不斷提高人均效益、持續驅動公司有效增長，達到減人、增效、漲工資的效果，實現公司發展與員工成長的雙贏。
“這次政策調整，最終要看是不是多產了糧食，如果你增收了糧食，工資就漲對了。沒有增收糧食，這個政策就是錯的。我們投入那麼多人工，不能多產糧食的主管就該下台。主管要學會分錢，分錢的前提是要多產糧食，給員工的感覺就是‘減人、增效、漲工資’。”（2016年10月25日，任正非在作業類員工激勵審視匯報上的講話：建立對作業類員工的科學管理方法與評價體系，導向多產糧食）
實際上，自2009年到2019年：華為銷售收入從1466億、增長到8858億，年度復合增長率19%；員工人數從9.5萬、增長到19.4萬，年度復合增長率7%；人均銷售收入從154萬、增長到443萬，年度復合增長率11%；人均薪酬包從45.3萬、增長到120.2萬，年度復合增長率10%，確實是達到了人、增效、漲工資的效果。
注：華為員工薪酬包包括工資、獎金、獎勵期權計劃TUP (Time Unit Plan) 和福利等勞動所得，以及虛擬受限股收入的資本投入所得。
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