[任正非] 任正非承認分錢最難 分錢背後邏輯
2). 區分不同類別的員工
華為不僅要尋找胸懷大志的合適員工，還要進壹步通過區分員工的類別、來對員工進行差異化的激勵，以更好地踐行以奮斗者為本的核心價值觀、激勵員工長期艱苦奮斗，驅動華為的商業成功和可持續發展。
華為將員工分為普通勞動者、壹般的奮斗者和有成效的奮斗者等叁類，叁類員工叁種待遇：
華為視普通勞動者為利益共同體，能夠按照《勞動合同法》等法律法規享有薪酬待遇，包括帶薪年假和加班工資；
華為視壹般的奮斗者為實業共同體，可以在薪酬待遇之外，根據其績效貢獻享有績效獎金，只要他們為公司創造的價值、大於華為支付給他們的成本即可；
華為視有成效的奮斗者為命運共同體，認同華為的核心價值觀、願意為了華為的願景長期艱苦奮斗，在薪酬待遇和績效獎金之外，還可以通過股票的方式分享華為長期發展的成果，到2019年華為共有員工19.4萬人，其中持股員工10.5萬人、占員工總數的54%。
“我對人力資源對象的政策理解分成叁類：
第壹類，為普通勞動者，暫時定義為12級及以下為普通勞動者。這些人應該按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好壹點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。
第贰類，壹般的奮斗者。我們要允許壹部分人不是積極的奮斗者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。
剛好我們就有壹個小崗位在這個地方，那他可以坐上這個位置，踏踏實實做好小職員。對於這壹部分人，我們有適合你的崗位可以給你安排，如果沒有適合的崗位，他可以到社會上去尋求。只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高壹點。
第叁類，就是有成效的奮斗者。他們要分享公司的剩余價值，我們需要這些人。分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業的中堅，我們渴望越來越多的人走進這個隊伍。”（ 2011年4月14日，任正非：華為關於如何與奮斗者分享利益的座談會紀要）
02
分好錢的方法
華為之所以能夠給員工分好錢，就在於華為較好地處理了長期激勵與短期激勵的關系，形成了全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值的獲取分享利益驅動機制，建立起了完善的員工薪酬激勵體系，以激勵員工長期艱苦奮斗、驅動華為的商業成功與可持續發展。
1). 長期激勵與短期激勵相結合
華為在人力資源管理實踐中，創造性地將長期激勵與短期激勵有機地結合起來，取得了良好的效果。
創業之初的華為缺乏資金，是胸懷大志的創業者基於對華為的高度認同，把自己的工資、獎金投入到公司換取股權，不僅支撐了華為的生存與發展、而且也分享了華為長期發展的成果。
“公司創業之初，我們沒有資金，是創業者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只能拿到很微薄的報酬，發工資經常打白條，絕大部分幹部、員工長年租住在農民房，用有限的資金購買原材料、購買實驗測試用的示波器，正是老壹代華為人‘先生產，後生活’的奉獻，才挺過了公司最困難的歲月，支撐了公司的生存、發展，才有了今天的華為。壹直到2001年，我們才拿出了所獲得的利潤的壹部分來改善我們的員工的生活，讓我們的部分員工解除了基本的生活上的後顧之憂。”（2006年12月18日，任正非在國家某大型項目論證會上的發言：實事求是的科研方向與贰拾年的艱苦努力）
2014年，隨著華為的持續發展、提出要平衡員工的長期激勵和短期激勵力度，強調勞動是價值創造的主體、價值分配優先分配給勞動者，讓勞動所得與資本所得的比例大致保持在3:1，這樣既能激發勞動者創造價值、也能避免老員工積累過多股票後變得惰怠。
“薪酬激勵的對標分析要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。
在進行公司員工薪酬水平與社會水平對比時，高級幹部要去掉股票分紅，基層員工要去掉加班工資，再作薪酬激勵的社會對比，這樣才能建立合理的薪酬激勵對標管理。
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華為不僅要尋找胸懷大志的合適員工，還要進壹步通過區分員工的類別、來對員工進行差異化的激勵，以更好地踐行以奮斗者為本的核心價值觀、激勵員工長期艱苦奮斗，驅動華為的商業成功和可持續發展。
華為將員工分為普通勞動者、壹般的奮斗者和有成效的奮斗者等叁類，叁類員工叁種待遇：
華為視普通勞動者為利益共同體，能夠按照《勞動合同法》等法律法規享有薪酬待遇，包括帶薪年假和加班工資；
華為視壹般的奮斗者為實業共同體，可以在薪酬待遇之外，根據其績效貢獻享有績效獎金，只要他們為公司創造的價值、大於華為支付給他們的成本即可；
華為視有成效的奮斗者為命運共同體，認同華為的核心價值觀、願意為了華為的願景長期艱苦奮斗，在薪酬待遇和績效獎金之外，還可以通過股票的方式分享華為長期發展的成果，到2019年華為共有員工19.4萬人，其中持股員工10.5萬人、占員工總數的54%。
“我對人力資源對象的政策理解分成叁類：
第壹類，為普通勞動者，暫時定義為12級及以下為普通勞動者。這些人應該按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好壹點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。
第贰類，壹般的奮斗者。我們要允許壹部分人不是積極的奮斗者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。
剛好我們就有壹個小崗位在這個地方，那他可以坐上這個位置，踏踏實實做好小職員。對於這壹部分人，我們有適合你的崗位可以給你安排，如果沒有適合的崗位，他可以到社會上去尋求。只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高壹點。
第叁類，就是有成效的奮斗者。他們要分享公司的剩余價值，我們需要這些人。分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業的中堅，我們渴望越來越多的人走進這個隊伍。”（ 2011年4月14日，任正非：華為關於如何與奮斗者分享利益的座談會紀要）
02
分好錢的方法
華為之所以能夠給員工分好錢，就在於華為較好地處理了長期激勵與短期激勵的關系，形成了全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值的獲取分享利益驅動機制，建立起了完善的員工薪酬激勵體系，以激勵員工長期艱苦奮斗、驅動華為的商業成功與可持續發展。
1). 長期激勵與短期激勵相結合
華為在人力資源管理實踐中，創造性地將長期激勵與短期激勵有機地結合起來，取得了良好的效果。
創業之初的華為缺乏資金，是胸懷大志的創業者基於對華為的高度認同，把自己的工資、獎金投入到公司換取股權，不僅支撐了華為的生存與發展、而且也分享了華為長期發展的成果。
“公司創業之初，我們沒有資金，是創業者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只能拿到很微薄的報酬，發工資經常打白條，絕大部分幹部、員工長年租住在農民房，用有限的資金購買原材料、購買實驗測試用的示波器，正是老壹代華為人‘先生產，後生活’的奉獻，才挺過了公司最困難的歲月，支撐了公司的生存、發展，才有了今天的華為。壹直到2001年，我們才拿出了所獲得的利潤的壹部分來改善我們的員工的生活，讓我們的部分員工解除了基本的生活上的後顧之憂。”（2006年12月18日，任正非在國家某大型項目論證會上的發言：實事求是的科研方向與贰拾年的艱苦努力）
2014年，隨著華為的持續發展、提出要平衡員工的長期激勵和短期激勵力度，強調勞動是價值創造的主體、價值分配優先分配給勞動者，讓勞動所得與資本所得的比例大致保持在3:1，這樣既能激發勞動者創造價值、也能避免老員工積累過多股票後變得惰怠。
“薪酬激勵的對標分析要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。
在進行公司員工薪酬水平與社會水平對比時，高級幹部要去掉股票分紅，基層員工要去掉加班工資，再作薪酬激勵的社會對比，這樣才能建立合理的薪酬激勵對標管理。
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