[任正非] 任正非:美國以為抓我女兒會摧毀我
華為創立10年後，管理上遇到短板，“山頭主義”嚴重，為此任正非發起了內部大討論，還專門請人大教授起草了《華為基本法》。
很快，任正非意識到華為的管理僅靠文化還不夠，還需要壹套規范高效的流程。
1997年初，任正非寫信給IBM的CEO彭明盛，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。在“藍色巨人”的邀請下，任正非帶領華為管理人員前往IBM總部訪問學習。
這次IBM之行更讓任正非堅定了的決心：脫下“草鞋”，換上壹雙“美國鞋”。無論花多少錢，都要讓華為學會IBM的系統。
任正非說，IBM的經驗是他們付出數拾億美元的代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。華為只有認真地向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。
當時許多中國企業，並沒有經歷現代化管理的洗禮。對此，任正非看得很深刻：中國的問題是中國人“太聰明”，但因為無法用制度、流程、系統把這種個體的“聰明”規范起來，所以5000年都受窮。
為了保證“換鞋”效果，任正非采用了強硬手段，不惜“削足適履”，打消中國版、華為版的幻想：“IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來壹些超過IBM的人物，但是我只要IBM。高於IBM的把頭砍掉，低於IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、扎實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功。”
穿好“美國鞋”的痛苦，換來的是系統的高效與流暢，原來組織裡每個人無方向的“布朗運動”被引向同壹個方向，華為也開始有了壹個完整規范、與世界接軌的管理平台和流程體系。
等到華為走上國際舞台，與更多國際廠商合作時，當初對改革不理解的人，才認識到壹個規范的流程平台是多麼重要。沒有這次改革，華為走出國門，立足歐、非、拉，很可能就是壹句空話。
2008年美國金融危機爆發，壹大堆美國巨無霸公司紛紛倒閉，任正非又開始反思美國大公司管理模式的局限性。
這壹年，華為全球銷售額達233億美元，國際收入占比超過75%，成為全球第叁大移動設備供應商。
光環背後，任正非看到的卻是壹個僵化與低效的華為：壹線為解決特定問題，往往要花掉2/3以上的時間向上面爭取資源。
大公司如何保持小部隊的靈活機動？任正非從美國特種部隊的組織架構中找到了答案。
“叁角洲”是美軍最精銳強悍的特種部隊之壹。在阿富汗戰爭期間，他們壹改傳統的壹線作戰組織和模式，唱主角的是連、排甚至班壹級的小分隊。他們深入敵後，通過衛星定位、激光指引鎖定敵人蹤跡，壹個通信呼叫，飛機就從航母起飛，導彈就能精確打擊。
戰場上戰機稍縱即逝，如果壹線戰斗小組還要花大量時間來說服從排長到師長的層層官僚同意他們的作戰方案，怎麼可能打贏？
任正非感覺到，未來商業的競爭，也應是“班長的戰爭”：通過指揮權前移，讓小團隊在壹線發現戰略機會，及時向相關各方請求支援，用現代化手段實施精確打擊，如此才能贏得商業上的勝利。
最終，這演變為將客戶、產品、交付融為壹體的華為“鐵叁角”模式。
無論是向IBM學習流程管理，還是借鑒美軍的“鐵叁角”模式，華為正是在吸收美國及壹切優秀文明成果的基礎上，從壹支土狼隊伍快速進化成為全球最大的通信設備制造商。
【跨國訴訟，打出全球名氣】
2001年4月1日，華為在德克薩斯州的普萊諾市成立了第壹個駐美辦事處。
2002年6月，華為產品首次亮相亞特蘭大的電信設備展，這也是華為產品首次登陸美國市場。
展會上，思科CEO錢伯斯來到了華為展台前，他看到華為的產品性能與思科相當，價格卻低了20%～50%，壹臉沉重地離開了。
[物價飛漲的時候 這樣省錢購物很爽]
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很快，任正非意識到華為的管理僅靠文化還不夠，還需要壹套規范高效的流程。
1997年初，任正非寫信給IBM的CEO彭明盛，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。在“藍色巨人”的邀請下，任正非帶領華為管理人員前往IBM總部訪問學習。
這次IBM之行更讓任正非堅定了的決心：脫下“草鞋”，換上壹雙“美國鞋”。無論花多少錢，都要讓華為學會IBM的系統。
任正非說，IBM的經驗是他們付出數拾億美元的代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。華為只有認真地向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。
當時許多中國企業，並沒有經歷現代化管理的洗禮。對此，任正非看得很深刻：中國的問題是中國人“太聰明”，但因為無法用制度、流程、系統把這種個體的“聰明”規范起來，所以5000年都受窮。
為了保證“換鞋”效果，任正非采用了強硬手段，不惜“削足適履”，打消中國版、華為版的幻想：“IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來壹些超過IBM的人物，但是我只要IBM。高於IBM的把頭砍掉，低於IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、扎實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功。”
穿好“美國鞋”的痛苦，換來的是系統的高效與流暢，原來組織裡每個人無方向的“布朗運動”被引向同壹個方向，華為也開始有了壹個完整規范、與世界接軌的管理平台和流程體系。
等到華為走上國際舞台，與更多國際廠商合作時，當初對改革不理解的人，才認識到壹個規范的流程平台是多麼重要。沒有這次改革，華為走出國門，立足歐、非、拉，很可能就是壹句空話。
2008年美國金融危機爆發，壹大堆美國巨無霸公司紛紛倒閉，任正非又開始反思美國大公司管理模式的局限性。
這壹年，華為全球銷售額達233億美元，國際收入占比超過75%，成為全球第叁大移動設備供應商。
光環背後，任正非看到的卻是壹個僵化與低效的華為：壹線為解決特定問題，往往要花掉2/3以上的時間向上面爭取資源。
大公司如何保持小部隊的靈活機動？任正非從美國特種部隊的組織架構中找到了答案。
“叁角洲”是美軍最精銳強悍的特種部隊之壹。在阿富汗戰爭期間，他們壹改傳統的壹線作戰組織和模式，唱主角的是連、排甚至班壹級的小分隊。他們深入敵後，通過衛星定位、激光指引鎖定敵人蹤跡，壹個通信呼叫，飛機就從航母起飛，導彈就能精確打擊。
戰場上戰機稍縱即逝，如果壹線戰斗小組還要花大量時間來說服從排長到師長的層層官僚同意他們的作戰方案，怎麼可能打贏？
任正非感覺到，未來商業的競爭，也應是“班長的戰爭”：通過指揮權前移，讓小團隊在壹線發現戰略機會，及時向相關各方請求支援，用現代化手段實施精確打擊，如此才能贏得商業上的勝利。
最終，這演變為將客戶、產品、交付融為壹體的華為“鐵叁角”模式。
無論是向IBM學習流程管理，還是借鑒美軍的“鐵叁角”模式，華為正是在吸收美國及壹切優秀文明成果的基礎上，從壹支土狼隊伍快速進化成為全球最大的通信設備制造商。
【跨國訴訟，打出全球名氣】
2001年4月1日，華為在德克薩斯州的普萊諾市成立了第壹個駐美辦事處。
2002年6月，華為產品首次亮相亞特蘭大的電信設備展，這也是華為產品首次登陸美國市場。
展會上，思科CEO錢伯斯來到了華為展台前，他看到華為的產品性能與思科相當，價格卻低了20%～50%，壹臉沉重地離開了。
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