[任正非] 任正非電郵:沒有退路就是勝利之路
如果在某次選拔中剛好沒被選上，別灰心，跟選拔老師的水平有很大關系。大家壹定要有好心態，輸了就踏踏實實回去做工作，越是這種心態越容易成功，當你抱著壹定要成功的希望，心中的雜質太多，反而不成功。
有人問：“在戰略預備隊收獲良多，精氣神得到了極大提升，能不能讓更多的人進來淬煉壹次？”我認為，戰略預備隊是在心裡，是邏輯化的，而不壹定是在物理形式，你隨時隨地都可以把自己當作戰略預備隊，在網上自學，自己鼓舞、表揚壹下自己，刻個章貼在胸口上，不就預備隊了嗎？
叁、鼓勵新員工差異化成長，拉開差距，要具有基層實踐經驗和解決實際問題的能力。
1、新員工在學校讀書成績很好，但讀的是標准教材，成長整齊壹般高。希望你們到了華為以後，在差異化的學習上，要敢於拉開差距，承前啟後。
最近我們提拔的都是新員工，有破格提了叁級，為什麼？希望你們能差異化，不要瞻前顧後，你進步了是不會得罪周圍員工的。你又不是做領袖，領袖才會把功勞都歸大家。
我們處在新時期，又處在壹個特別困難的時期，特別優秀的人才正在成長。我們的研發系統有九萬多人，如果能像西方公司壹樣得到優質資源，就不需要這麼多人，或者作出更優秀的成績來，還能創造出更高價值，但是這個磨難會讓更多的英雄產生。你想想，美國壹個文件下來，我們幾千個電路板要改板，更換零部件，算法也不壹樣；剛改完，又要改到另外幾千塊板去；然後打擊變換了，又要改到另壹種形式，幾千塊板的反復迭代，有多少英雄豪傑啊！研發之所以沒有進行結構性改革，就是給他們壹些寬松的環境，讓他們適應。我們看到這支隊伍在困難中變得更加有水平、更加堅強了，所以才有信心跟你們聊天。
“要讓打勝仗的思想成為壹種信仰；沒有退路就是勝利之路”，這是美軍馬丁·鄧普西上將的話。你看，我們高舉美國將領的話，向美國學習的精神並沒有因為美國打擊我們而改變。
2、研發每年會固定流動出壹定比例的人員到市場、服務等各個口去，帶著技術去理解客戶需求。
如果市場不懂技術，怎麼與客戶溝通呢？新員工在研發工作的前兩年原則上不流動，第叁年開始考慮這個問題。所以，希望每個人珍惜在研發的機會，完整地完成壹個小合同、小項目，壹定要有成功實踐經驗，你就有了決斷能力；有了研發經驗，然後走向市場，在我們和客戶之間的界面實踐，就可以放大你的認識和看法。如果你到市場以後發現自己就是壹個純技術人員，不合適在市場成長，還可以回流。公司有小循環、中循環、大循環，最典型的大循環就是余承東、汪濤、陶景文……，當然，希望你是成功實踐才回流，不要灰溜溜回來，因為研發非常需要有戰略洞察能力的人來做領袖。有些研發主管沒有壹線實踐經驗，不清楚前方狀況，如何去駕馭架構呢？他們需要補上這壹課。
我希望你們年輕人將來就不要補這壹課了，要像航母艦長壹樣“之”字型成長。人永遠是壹代比壹代強，長江後浪推前浪。為什麼老壹代現在會比新壹代厲害呢？因為他們有基層實踐的經驗和解決實際問題的能力。既然你們已經來到華為公司，也下決心在華為公司幹，壹定要了解這個公司的業務是什麼。
3、公司有允許員工在內部自由流動的機制。
我曾專門針對員工的流動性對各級主管有過批評，要求各級主管要開放。戰略預備隊有壹個班專門管員工流動，如果你跟主管合不來，或者崗位與你的能力、方向不壹致，那你可以跳到這個班來進行培訓。這個班大概有9600個職位可供選擇，現在參加選擇的只有3000多人，所以你有機會選擇到適合發揮自己才能的地方去。允許員工自由流動，能解決平衡問題，這也是雙向的威脅。如果員工不努力工作，離開這個崗位，在另壹個崗位也可能會被淘汰；如果領導沒有好好幹，下屬都走光了，他就是“空軍司令”，就會坍塌，想當官就要領導大家打勝仗，獎金多，大家都願意跟你幹。
我們已經開放流動機制，但是也批評了胡亂流動，今天想想這個崗位合適，明天想想那個崗位合適，那就蹉跎了歲月。你應該想到，自己最合適到哪壹點，就盯著這壹點持之以恒地發展，可能你就會成為最好的你。有些人雖然不夠聰明，但是他矢志不渝做壹件事，就有了很大的成功。
肆、心聲社區是羅馬廣場，鼓勵每位員工批評內部管理問題。允許批評，公司才會更健康。
每位員工知道所在系統的問題，要敢於揭露矛盾、暴露問題，我們才能治理問題。敢於直面人生，是每壹個管理人員最重要的品德。博爾頓的新書《涉事之屋：白宮回憶錄》網上已有，你們可以看壹看，站在美國的立場上，他是偉大的國家主義者，敢於把問題揭露出來，希望美國變好，雖然他的觀點我們不壹定認同。
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已經有 31 人參與評論了, 我也來說幾句吧
有人問：“在戰略預備隊收獲良多，精氣神得到了極大提升，能不能讓更多的人進來淬煉壹次？”我認為，戰略預備隊是在心裡，是邏輯化的，而不壹定是在物理形式，你隨時隨地都可以把自己當作戰略預備隊，在網上自學，自己鼓舞、表揚壹下自己，刻個章貼在胸口上，不就預備隊了嗎？
叁、鼓勵新員工差異化成長，拉開差距，要具有基層實踐經驗和解決實際問題的能力。
1、新員工在學校讀書成績很好，但讀的是標准教材，成長整齊壹般高。希望你們到了華為以後，在差異化的學習上，要敢於拉開差距，承前啟後。
最近我們提拔的都是新員工，有破格提了叁級，為什麼？希望你們能差異化，不要瞻前顧後，你進步了是不會得罪周圍員工的。你又不是做領袖，領袖才會把功勞都歸大家。
我們處在新時期，又處在壹個特別困難的時期，特別優秀的人才正在成長。我們的研發系統有九萬多人，如果能像西方公司壹樣得到優質資源，就不需要這麼多人，或者作出更優秀的成績來，還能創造出更高價值，但是這個磨難會讓更多的英雄產生。你想想，美國壹個文件下來，我們幾千個電路板要改板，更換零部件，算法也不壹樣；剛改完，又要改到另外幾千塊板去；然後打擊變換了，又要改到另壹種形式，幾千塊板的反復迭代，有多少英雄豪傑啊！研發之所以沒有進行結構性改革，就是給他們壹些寬松的環境，讓他們適應。我們看到這支隊伍在困難中變得更加有水平、更加堅強了，所以才有信心跟你們聊天。
“要讓打勝仗的思想成為壹種信仰；沒有退路就是勝利之路”，這是美軍馬丁·鄧普西上將的話。你看，我們高舉美國將領的話，向美國學習的精神並沒有因為美國打擊我們而改變。
2、研發每年會固定流動出壹定比例的人員到市場、服務等各個口去，帶著技術去理解客戶需求。
如果市場不懂技術，怎麼與客戶溝通呢？新員工在研發工作的前兩年原則上不流動，第叁年開始考慮這個問題。所以，希望每個人珍惜在研發的機會，完整地完成壹個小合同、小項目，壹定要有成功實踐經驗，你就有了決斷能力；有了研發經驗，然後走向市場，在我們和客戶之間的界面實踐，就可以放大你的認識和看法。如果你到市場以後發現自己就是壹個純技術人員，不合適在市場成長，還可以回流。公司有小循環、中循環、大循環，最典型的大循環就是余承東、汪濤、陶景文……，當然，希望你是成功實踐才回流，不要灰溜溜回來，因為研發非常需要有戰略洞察能力的人來做領袖。有些研發主管沒有壹線實踐經驗，不清楚前方狀況，如何去駕馭架構呢？他們需要補上這壹課。
我希望你們年輕人將來就不要補這壹課了，要像航母艦長壹樣“之”字型成長。人永遠是壹代比壹代強，長江後浪推前浪。為什麼老壹代現在會比新壹代厲害呢？因為他們有基層實踐的經驗和解決實際問題的能力。既然你們已經來到華為公司，也下決心在華為公司幹，壹定要了解這個公司的業務是什麼。
3、公司有允許員工在內部自由流動的機制。
我曾專門針對員工的流動性對各級主管有過批評，要求各級主管要開放。戰略預備隊有壹個班專門管員工流動，如果你跟主管合不來，或者崗位與你的能力、方向不壹致，那你可以跳到這個班來進行培訓。這個班大概有9600個職位可供選擇，現在參加選擇的只有3000多人，所以你有機會選擇到適合發揮自己才能的地方去。允許員工自由流動，能解決平衡問題，這也是雙向的威脅。如果員工不努力工作，離開這個崗位，在另壹個崗位也可能會被淘汰；如果領導沒有好好幹，下屬都走光了，他就是“空軍司令”，就會坍塌，想當官就要領導大家打勝仗，獎金多，大家都願意跟你幹。
我們已經開放流動機制，但是也批評了胡亂流動，今天想想這個崗位合適，明天想想那個崗位合適，那就蹉跎了歲月。你應該想到，自己最合適到哪壹點，就盯著這壹點持之以恒地發展，可能你就會成為最好的你。有些人雖然不夠聰明，但是他矢志不渝做壹件事，就有了很大的成功。
肆、心聲社區是羅馬廣場，鼓勵每位員工批評內部管理問題。允許批評，公司才會更健康。
每位員工知道所在系統的問題，要敢於揭露矛盾、暴露問題，我們才能治理問題。敢於直面人生，是每壹個管理人員最重要的品德。博爾頓的新書《涉事之屋：白宮回憶錄》網上已有，你們可以看壹看，站在美國的立場上，他是偉大的國家主義者，敢於把問題揭露出來，希望美國變好，雖然他的觀點我們不壹定認同。
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