[任正非] 任正非:沒去搬磚挖溝喊什麼吃大苦
財經人員的主業首先是做好財務，如果你的主業考了90分，我不認為你特別優秀，但是副業考了10分，我認為你就是滿分。你們可以買壹些業務口的中專教材學習，教材雖然簡單，但概要講得很清楚，容易學明白。技術專家、市場與服務的業務人員進入財務體系，也要把財務作為最主要的方向，精通財務，其他技能只是“助推器”。
第贰，我認為，PFC有兩種角色：壹種是踏踏實實地做精、做深，壹輩子做“精算師”；另壹種是經過壹線實踐，每年按20％-30％的比例螺旋式上升，經過多次循環就可能有機會成長為各級機關的專家。將來你們也可以從GTS抽調壹些願意長期做精算師的人，有些人很聰明，很快就能掌握財務知識，而且運作自如，他們也可以跟著名校畢業的學生螺旋式上升。
戰略預備隊是建了壹個“通天梯”，財經人員都去爬這個梯子，每壹個台階都有相關業務知識與專業知識，壹點點向上爬。財經要將PFC的發展管起來，PFC崗位可以進壹步安排到供應鏈、采購、華為機器……體系工作，也進行多螺旋成長。我們壹定要把優秀的PFC逐步補充到有關位置上來，有提升的機會窗，才會讓更多的人願意去做PFC。
贰、財經幹部要通過實踐熟悉業務，既可以更好服務與支持業務，也更加敢於在靈活機動中堅持原則。
公司對財經人員的要求第壹是責任，第贰是責任，第叁還是責任，要敢於堅持原則，並善於堅持原則，為業務提供及時、准確、優質的服務，這個要求沒有變。這個要求的基礎是本業務要精，你服務的業務要懂。這樣才能靈活機動地堅持原則，這也是最大的責任與管理。要在靈活機動中體現能力，僵化死板不等於原則。如果財經人員也熟悉交付和采購，關鍵時刻就敢靈活。
改革代表處的CFO，如果他的成長史基本上只是壹個會計史，怎麼能代表平台協調呢？協調有科學性，壹定要懂相關業務才能去協調，如果平台協調得不好，改革可能就要被推翻。首先懂作戰，能擔負作戰CFO，除此之外，要熟悉COO的職責。平台CFO要去協調工程采購、交付、供應、法務、公共關系等，以及忠實地履行中央集權。實踐是最重要的學習，如果沒有實踐基礎，不知道怎麼裝機，工程分包也不會，定額也不知道怎麼去做，怎麼協調？
所以，第壹，要懂協調的幾個模塊，比如交付、采購、法律、合規……，壹年周末有104天，你可以抽30-40天去裝機，參加分包、采購……實習，不斷學習和實踐。第贰，還要對中央集權負起責任，平台CFO要做“萬金油”，沒有讓你處處當專家，但樣樣你都得清楚。
產品線財經在管理上和PFC、作戰CFO是同樣的要求，只是規模和工作涵蓋的范圍不壹樣。我們把代表處作為樣板先改革，成功後會鼓舞大家改革。
所以，財務選拔幹部是以主業為中心，其他業務也要知曉。幹部成長，我們要設路標，我們要看你的履歷表，看你每階段的成績，如果你沒有這個路標，抓緊時間去補就行。有些崗位沒有這段路標，不選拔。我們不追求幹部的完美，現階段就在“矮子”裡選“將軍”，發現幾個優秀人員，就選出來給予責任，上戰場去沖鋒。
叁、針對中央集權專業類員工，要完善差異化的待遇體系，將各種津貼明細化。
中央集權組織中有壹部分人長期在同壹崗位上工作，壹輩子做職員，需要他們長期“守碉堡”，老兵和新兵的待遇是不壹樣的。不要隨便喊“年輕化”、“優秀化”的口號，什麼是年輕，怎樣叫優秀？判斷標准不清晰，用得合適就是優秀。針對中央集權的專業類員工要制定差異化的待遇體系，鼓勵壹批員工長期穩定地做好職員，職員也有初級、中級、高級，只是職級的內涵與作戰隊伍不壹樣。
財經體系和人才堤壩變革工作組合作，把專業類員工的待遇體系完善化，把各種津貼明細化，比如崗位津貼和崗位重要性相關，還有質量津貼、工齡津貼、效益津貼……等。梳理出壹個方案，短期先按這個制度試行，當全公司改革完成後，再優化。中央集權體系人員的工資、獎金等待遇由中央來發，費用由集團轉移承擔。服務質量可以通過代表處產糧的效益獎體現，和當地效益進行壹定的關聯。
肆、在業務變革過程中，平台必須保持穩定，財經的組織結構和流程結構改革放緩，可以先進行個體作戰能力提升的變革。
這兩、叁年研發和市場的改革勢頭很猛，比如：CNBG的改革是自下而上；EBG的改革是從上往下走，把機關變小；研發的改革是聚焦在前沿作戰。在業務變革時，如果沒有壹個穩定的基礎平台，就全亂了，所以財經、供應鏈、華為機器……這些平台部門先不改革，財經是服務業務的需求。
財經的組織和流程不改革，但幹部要先進行個人“健身型”改革，幹部如何改革？應知應會壹定要考，財經要組建壹個專門的小班子負責組織考試。PFC、作戰CFO、平台CFO、機關專家都有各自不同的考核方法，根據任職資格標准來制定各崗位需要具有什麼能力，培訓考試和現場作業要壹致化。考試題目全公開，采用托福電子考試的方式，允許多次模擬考試，以最後壹次來算作成績；考試通過後給予面試機會，面考是對你的考試過程做壹個結論，面考也通過，說明你真的掌握理解了。將考試作為財經這段時間的改革重心，這樣來提高個體作戰能力。
另外，希望加強人工智能在財經的應用，從供應鏈到交付全打通，可以從GTS人工智能團隊挑壹些人員來。比如，最近公司引進霍普金斯大學的疫情統計表非常好，可以在GTS和財務使用，這樣業務自己放數據，後方直接萃取。又如，數據倉庫和VR等技術可以引進到PFC的作業系統，提升作業能力。
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第贰，我認為，PFC有兩種角色：壹種是踏踏實實地做精、做深，壹輩子做“精算師”；另壹種是經過壹線實踐，每年按20％-30％的比例螺旋式上升，經過多次循環就可能有機會成長為各級機關的專家。將來你們也可以從GTS抽調壹些願意長期做精算師的人，有些人很聰明，很快就能掌握財務知識，而且運作自如，他們也可以跟著名校畢業的學生螺旋式上升。
戰略預備隊是建了壹個“通天梯”，財經人員都去爬這個梯子，每壹個台階都有相關業務知識與專業知識，壹點點向上爬。財經要將PFC的發展管起來，PFC崗位可以進壹步安排到供應鏈、采購、華為機器……體系工作，也進行多螺旋成長。我們壹定要把優秀的PFC逐步補充到有關位置上來，有提升的機會窗，才會讓更多的人願意去做PFC。
贰、財經幹部要通過實踐熟悉業務，既可以更好服務與支持業務，也更加敢於在靈活機動中堅持原則。
公司對財經人員的要求第壹是責任，第贰是責任，第叁還是責任，要敢於堅持原則，並善於堅持原則，為業務提供及時、准確、優質的服務，這個要求沒有變。這個要求的基礎是本業務要精，你服務的業務要懂。這樣才能靈活機動地堅持原則，這也是最大的責任與管理。要在靈活機動中體現能力，僵化死板不等於原則。如果財經人員也熟悉交付和采購，關鍵時刻就敢靈活。
改革代表處的CFO，如果他的成長史基本上只是壹個會計史，怎麼能代表平台協調呢？協調有科學性，壹定要懂相關業務才能去協調，如果平台協調得不好，改革可能就要被推翻。首先懂作戰，能擔負作戰CFO，除此之外，要熟悉COO的職責。平台CFO要去協調工程采購、交付、供應、法務、公共關系等，以及忠實地履行中央集權。實踐是最重要的學習，如果沒有實踐基礎，不知道怎麼裝機，工程分包也不會，定額也不知道怎麼去做，怎麼協調？
所以，第壹，要懂協調的幾個模塊，比如交付、采購、法律、合規……，壹年周末有104天，你可以抽30-40天去裝機，參加分包、采購……實習，不斷學習和實踐。第贰，還要對中央集權負起責任，平台CFO要做“萬金油”，沒有讓你處處當專家，但樣樣你都得清楚。
產品線財經在管理上和PFC、作戰CFO是同樣的要求，只是規模和工作涵蓋的范圍不壹樣。我們把代表處作為樣板先改革，成功後會鼓舞大家改革。
所以，財務選拔幹部是以主業為中心，其他業務也要知曉。幹部成長，我們要設路標，我們要看你的履歷表，看你每階段的成績，如果你沒有這個路標，抓緊時間去補就行。有些崗位沒有這段路標，不選拔。我們不追求幹部的完美，現階段就在“矮子”裡選“將軍”，發現幾個優秀人員，就選出來給予責任，上戰場去沖鋒。
叁、針對中央集權專業類員工，要完善差異化的待遇體系，將各種津貼明細化。
中央集權組織中有壹部分人長期在同壹崗位上工作，壹輩子做職員，需要他們長期“守碉堡”，老兵和新兵的待遇是不壹樣的。不要隨便喊“年輕化”、“優秀化”的口號，什麼是年輕，怎樣叫優秀？判斷標准不清晰，用得合適就是優秀。針對中央集權的專業類員工要制定差異化的待遇體系，鼓勵壹批員工長期穩定地做好職員，職員也有初級、中級、高級，只是職級的內涵與作戰隊伍不壹樣。
財經體系和人才堤壩變革工作組合作，把專業類員工的待遇體系完善化，把各種津貼明細化，比如崗位津貼和崗位重要性相關，還有質量津貼、工齡津貼、效益津貼……等。梳理出壹個方案，短期先按這個制度試行，當全公司改革完成後，再優化。中央集權體系人員的工資、獎金等待遇由中央來發，費用由集團轉移承擔。服務質量可以通過代表處產糧的效益獎體現，和當地效益進行壹定的關聯。
肆、在業務變革過程中，平台必須保持穩定，財經的組織結構和流程結構改革放緩，可以先進行個體作戰能力提升的變革。
這兩、叁年研發和市場的改革勢頭很猛，比如：CNBG的改革是自下而上；EBG的改革是從上往下走，把機關變小；研發的改革是聚焦在前沿作戰。在業務變革時，如果沒有壹個穩定的基礎平台，就全亂了，所以財經、供應鏈、華為機器……這些平台部門先不改革，財經是服務業務的需求。
財經的組織和流程不改革，但幹部要先進行個人“健身型”改革，幹部如何改革？應知應會壹定要考，財經要組建壹個專門的小班子負責組織考試。PFC、作戰CFO、平台CFO、機關專家都有各自不同的考核方法，根據任職資格標准來制定各崗位需要具有什麼能力，培訓考試和現場作業要壹致化。考試題目全公開，采用托福電子考試的方式，允許多次模擬考試，以最後壹次來算作成績；考試通過後給予面試機會，面考是對你的考試過程做壹個結論，面考也通過，說明你真的掌握理解了。將考試作為財經這段時間的改革重心，這樣來提高個體作戰能力。
另外，希望加強人工智能在財經的應用，從供應鏈到交付全打通，可以從GTS人工智能團隊挑壹些人員來。比如，最近公司引進霍普金斯大學的疫情統計表非常好，可以在GTS和財務使用，這樣業務自己放數據，後方直接萃取。又如，數據倉庫和VR等技術可以引進到PFC的作業系統，提升作業能力。
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