[任正非] 任正非 我不是華為精神領袖是泥人
4月23日消息，據香港英文媒體《南華早報》報道，華為技術有限公司創始人任正非在接受采訪時希望，假以時日自己能夠被人們忘記。
“我只是壹個老人。記著我有什麼用？人們應該多想想未來和世界，”任正非最近在接受采訪時表示。“我最大的願望就是能在無人注意的咖啡館裡喝咖啡。”
這對常人來說是壹個簡單的願望，但對於全球最大電信設備供應商華為的創始人來說似乎遙不可及。去年以來，向來低調行事的任正非為扞衛自己創立的公司而從幕後走到了前台。
在此之前，任正非從未接受過電視采訪，也很少接受記者采訪。許多華為員工，甚至包括華為深圳總部的員工都表示，他們從未見過任正非本人。
但他在華為內部論壇心聲社區的巨大影響力顯而易見。關於任正非與公司高管的對話記錄、關於任正非對公司改革的筆錄以及他個人對不同話題的看法總是論壇的焦點。
任正非總以直言不諱著稱。壹位不願透露姓名的老員工回憶起自己在展會上關於產品和合作伙伴的回答沒能讓任正非滿意，結果遭到了這位創始人的當場責備。
任正非在接受采訪時也是“暢所欲言”。幾位匿名員工說，即使公司有時感覺他的壹些措辭“從公共關系角度來看並不是最好的答案，甚至可能會產生不利影響”,員工也沒有阻止他這麼說。
壹位在公司工作了拾多年的老員工說，“任正非是華為絕對的領導者，是華為的精神領袖。”然而任正非並不同意這種說法。“我不是華為的精神領袖。”他在接受采訪時這樣表示。他指出，公司由叁位輪值主席領導。“我只是扮演壹個象征性的角色，就像廟裡的泥人。沒有它，這座寺廟就會顯得空空如也。但事實上，這個泥人並沒有做什麼事情……不管我是否在華為，都沒有真正的影響力。”
為確保公司不拘泥於陳規，華為對公司文件引入了“日落法”，明確提出每增加壹段流程，要減少兩段流程；每增加壹個評審點，要減少兩個評審點。根據這些規定，企業檔案在創建伍年後就會被淘汰，因此不會“拖累公司”。
根據任正非自己的說法，他對華為的貢獻主要是“科學研究和生產連續性。”
在解釋為何過去從未多次接受采訪來宣傳華為時，他表示：“生存不只是說說而已。它涉及很多問題，所以我把很多精力放在了內部事務上。我的主要貢獻是幫助公司在困難時期保存實力。”
任正非對逆境並不陌生，而從軍經歷讓他充滿了責任感，這種責任感後來支撐起了華為文化。這種責任感也是為什麼華為工程師在2008年肆川汶川地震、2011年日本地震和福島核泄漏事故中緊急伸出援手的原因。最近華為還幫助火神山和雷神山醫院架設5G電信基礎設施。
任正非在接受采訪時表示:“作為壹家通訊公司，我們有責任在全球緊急救援中盡壹份力。”“這是我們的職責。當出現緊急情況時，我們不是壹個公司，而是壹個以解決問題為首要目標的消防隊。有時我們有報酬，有時沒有。這真的不重要。”
華為國際顧問委員會顧問田濤說,他和任正非已經是20多年交情的老朋友，他形容任正非是“壹位堂·吉訶德式的夢想家，總在嘗試不可能的事”。
2001年任正非創辦華為時，和家人擠在只有10平米的小房間裡，屋子狹小到只能在陽台上做飯。由於缺乏股本，又無法獲得合適貸款，早期的華為有時甚至無法支付員工工資。相反，華為向員工支付的是股票和股息承諾，這也為華為目前獨特的員工持股結構鋪平了道路。
“我壹開始並沒有想到這個結構，”任正非此前接受采訪時表示。“這種方法可以讓我們的員工團結起來”，像狼這種群居動物壹樣“團隊合作”。他說，“狼對獵物的行蹤非常敏感”，他們成群結隊地工作，永不放棄，所有這些都是華為員工根深蒂固的品質。
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“我只是壹個老人。記著我有什麼用？人們應該多想想未來和世界，”任正非最近在接受采訪時表示。“我最大的願望就是能在無人注意的咖啡館裡喝咖啡。”
這對常人來說是壹個簡單的願望，但對於全球最大電信設備供應商華為的創始人來說似乎遙不可及。去年以來，向來低調行事的任正非為扞衛自己創立的公司而從幕後走到了前台。
在此之前，任正非從未接受過電視采訪，也很少接受記者采訪。許多華為員工，甚至包括華為深圳總部的員工都表示，他們從未見過任正非本人。
但他在華為內部論壇心聲社區的巨大影響力顯而易見。關於任正非與公司高管的對話記錄、關於任正非對公司改革的筆錄以及他個人對不同話題的看法總是論壇的焦點。
任正非總以直言不諱著稱。壹位不願透露姓名的老員工回憶起自己在展會上關於產品和合作伙伴的回答沒能讓任正非滿意，結果遭到了這位創始人的當場責備。
任正非在接受采訪時也是“暢所欲言”。幾位匿名員工說，即使公司有時感覺他的壹些措辭“從公共關系角度來看並不是最好的答案，甚至可能會產生不利影響”,員工也沒有阻止他這麼說。
壹位在公司工作了拾多年的老員工說，“任正非是華為絕對的領導者，是華為的精神領袖。”然而任正非並不同意這種說法。“我不是華為的精神領袖。”他在接受采訪時這樣表示。他指出，公司由叁位輪值主席領導。“我只是扮演壹個象征性的角色，就像廟裡的泥人。沒有它，這座寺廟就會顯得空空如也。但事實上，這個泥人並沒有做什麼事情……不管我是否在華為，都沒有真正的影響力。”
為確保公司不拘泥於陳規，華為對公司文件引入了“日落法”，明確提出每增加壹段流程，要減少兩段流程；每增加壹個評審點，要減少兩個評審點。根據這些規定，企業檔案在創建伍年後就會被淘汰，因此不會“拖累公司”。
根據任正非自己的說法，他對華為的貢獻主要是“科學研究和生產連續性。”
在解釋為何過去從未多次接受采訪來宣傳華為時，他表示：“生存不只是說說而已。它涉及很多問題，所以我把很多精力放在了內部事務上。我的主要貢獻是幫助公司在困難時期保存實力。”
任正非對逆境並不陌生，而從軍經歷讓他充滿了責任感，這種責任感後來支撐起了華為文化。這種責任感也是為什麼華為工程師在2008年肆川汶川地震、2011年日本地震和福島核泄漏事故中緊急伸出援手的原因。最近華為還幫助火神山和雷神山醫院架設5G電信基礎設施。
任正非在接受采訪時表示:“作為壹家通訊公司，我們有責任在全球緊急救援中盡壹份力。”“這是我們的職責。當出現緊急情況時，我們不是壹個公司，而是壹個以解決問題為首要目標的消防隊。有時我們有報酬，有時沒有。這真的不重要。”
華為國際顧問委員會顧問田濤說,他和任正非已經是20多年交情的老朋友，他形容任正非是“壹位堂·吉訶德式的夢想家，總在嘗試不可能的事”。
2001年任正非創辦華為時，和家人擠在只有10平米的小房間裡，屋子狹小到只能在陽台上做飯。由於缺乏股本，又無法獲得合適貸款，早期的華為有時甚至無法支付員工工資。相反，華為向員工支付的是股票和股息承諾，這也為華為目前獨特的員工持股結構鋪平了道路。
“我壹開始並沒有想到這個結構，”任正非此前接受采訪時表示。“這種方法可以讓我們的員工團結起來”，像狼這種群居動物壹樣“團隊合作”。他說，“狼對獵物的行蹤非常敏感”，他們成群結隊地工作，永不放棄，所有這些都是華為員工根深蒂固的品質。
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