[任正非] 任正非驚人言論：我是華為的傀儡
今日，華為心聲社區發布了華為創始人任正非接受媒體采訪的紀要，任正非表示，“在我們公司，我實際是壹個傀儡，我在與不在對公司沒有那麼大影響。”華為今天走成這樣，IBM給奠定了很重要的組織結構和管理基礎。
此外，任正非還表示“我們現在把權力的改革倒過來，讓基層更有權力，如果這點穩定下來，後繼者無法重新改回中央集權。因此，在相當長時間內會比較穩定。
任正非稱自己為“傀儡”的表述背後，實際上是華為開放的組織和管理結構的強大優勢。
事實上，公司想要逐步發展壯大，組織管理的持續進化必不可少。阿裡巴巴董事會主席張勇也曾公開分享到，“組織、人才”是業務壹號位的首要工作，而不是HR。對於組織升級，張勇給了他的觀點：
1、學習“用人做事”，而不僅僅是“做事用人”；
2、要善於從後排把人往前拔，Leader要有不拘壹格降人才的心態；
3、打仗不是協同，打仗是統壹指揮；
4、戰略重要性業務，必須“升格建制”；
5、真正完成創造性的工作，僅靠數字化的KPI肯定不行；
6、任何商業設計模式創新必須進行自上而下的組織設計；
7、作為壹把手，每年問自己兩個問題：第壹，為集團找了哪幾個人，關鍵詞是“找”，不是“招”；第贰，為集團開辟了哪幾個新賽道。
總體來說，在產業變革時代，數字化、智能化日益滲透到各行各業，組織升級已然成為所有企業都必須面對的事。未來技術變革推動下，企業組織將越來越扁平化、開放化、生態化。
『首席升級官』進行了組織升級方法論的提煉。具體如下：
A. 很多大型企業，其組織結構往往是層級繁冗，反饋和執行鏈漫長的金字塔組織結構。這就導致企業無法感知市場變化，缺乏迅速應對能力。
企業要及時感知、洞察到市場的微妙需求，迅速行動，就必須在組織結構上中心下移，將權、責、利向壹線小業務單元傾斜，讓驅動企業增長的發動機從領導者和總部變成各個小業務單元乃至每個員工。具體該怎麼做？
（1）授予壹線經營單元更大權力。因為壹線最貼近市場，也往往是最能夠產生增長活力的地方。
（2）去除中間層級，縮短市場反饋鏈和執行鏈。加強組織執行力，防止決策信息在層層下達中衰減，壹些大型企業開始大幅度裁剪壓縮中間環節。
（3）將原有組織進壹步裂變、整合，通過把大公司拆成若幹個獨立核算、自主經營的經營單元，每個經營單元都成為增長的發動機。動車為什麼快？因為它每節車廂下面都有壹個馬達。
B. 企業總部需要推進各個經營組織的知識與經驗共享，打造統壹的資源平台、制度平台與戰略平台等。對於前線作戰的經營單元而言，總部就是服務平台。打造前——中——後台運行組織。
C. 企業需要打破內部壁壘，推進企業各個經營單元之間的橫向協作。
D.企業通過組織結構的調整開放企業邊界，真正將這些外部利益相關者納入到企業生態的中心，從而形成強大的生態競爭優勢。打破企業邊界，建立更開放的組織結構，需要企業文化具有極強的包容性。
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此外，任正非還表示“我們現在把權力的改革倒過來，讓基層更有權力，如果這點穩定下來，後繼者無法重新改回中央集權。因此，在相當長時間內會比較穩定。
任正非稱自己為“傀儡”的表述背後，實際上是華為開放的組織和管理結構的強大優勢。
事實上，公司想要逐步發展壯大，組織管理的持續進化必不可少。阿裡巴巴董事會主席張勇也曾公開分享到，“組織、人才”是業務壹號位的首要工作，而不是HR。對於組織升級，張勇給了他的觀點：
1、學習“用人做事”，而不僅僅是“做事用人”；
2、要善於從後排把人往前拔，Leader要有不拘壹格降人才的心態；
3、打仗不是協同，打仗是統壹指揮；
4、戰略重要性業務，必須“升格建制”；
5、真正完成創造性的工作，僅靠數字化的KPI肯定不行；
6、任何商業設計模式創新必須進行自上而下的組織設計；
7、作為壹把手，每年問自己兩個問題：第壹，為集團找了哪幾個人，關鍵詞是“找”，不是“招”；第贰，為集團開辟了哪幾個新賽道。
總體來說，在產業變革時代，數字化、智能化日益滲透到各行各業，組織升級已然成為所有企業都必須面對的事。未來技術變革推動下，企業組織將越來越扁平化、開放化、生態化。
『首席升級官』進行了組織升級方法論的提煉。具體如下：
A. 很多大型企業，其組織結構往往是層級繁冗，反饋和執行鏈漫長的金字塔組織結構。這就導致企業無法感知市場變化，缺乏迅速應對能力。
企業要及時感知、洞察到市場的微妙需求，迅速行動，就必須在組織結構上中心下移，將權、責、利向壹線小業務單元傾斜，讓驅動企業增長的發動機從領導者和總部變成各個小業務單元乃至每個員工。具體該怎麼做？
（1）授予壹線經營單元更大權力。因為壹線最貼近市場，也往往是最能夠產生增長活力的地方。
（2）去除中間層級，縮短市場反饋鏈和執行鏈。加強組織執行力，防止決策信息在層層下達中衰減，壹些大型企業開始大幅度裁剪壓縮中間環節。
（3）將原有組織進壹步裂變、整合，通過把大公司拆成若幹個獨立核算、自主經營的經營單元，每個經營單元都成為增長的發動機。動車為什麼快？因為它每節車廂下面都有壹個馬達。
B. 企業總部需要推進各個經營組織的知識與經驗共享，打造統壹的資源平台、制度平台與戰略平台等。對於前線作戰的經營單元而言，總部就是服務平台。打造前——中——後台運行組織。
C. 企業需要打破內部壁壘，推進企業各個經營單元之間的橫向協作。
D.企業通過組織結構的調整開放企業邊界，真正將這些外部利益相關者納入到企業生態的中心，從而形成強大的生態競爭優勢。打破企業邊界，建立更開放的組織結構，需要企業文化具有極強的包容性。
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