[任正非] 任正非 賣身摩托沒成被逼成了富人
華為總部 圖源：華為官網
他的依據是，華為的產品技術創新和研發能力、全球品牌影響力不是壹兩天時間積累而成，歷時30年，基礎較為牢固，不是說垮就能垮。而華為的組織體系及運轉機制，也已經搭建起來了，不像外界所講的，老任之後華為就不行了。
李明提到，相比於主要的競爭對手，華為產品的品質和性能均具有優勢，價格還比他們低上25%。對於追求利潤的企業和國家來說，他們沒有理由選擇去買壹個又貴又不好的東西，而把性價比更具優勢的華為封殺掉。
雖然早已離開華為，但對於任正非和華為，李明抱著高度的認同感，他相信華為遲早會挺過這壹關。
今年壹月，他即對《後廠村7號》說，美國試圖借助孟晚舟事件來遏制任正非與華為的做法不可能奏效。在他眼裡，任正非不是那種能夠被輕意擊垮的角色。
最多就是傷了老板的心，但是老板是傷心能傷到的嗎？老板可能在家裡會哭，會非常的心疼他的女兒，可能這個官司要打很久，但是作為壹個偉大的企業家，你覺得他就會因此而毀滅了嗎？這是不可能的。
問題是，當前如果算不得華為最為性命攸關的時刻，那什麼階段才是？
采訪對象們之間存在壹定程度的共識，他們把華為面臨的最惡劣生存挑戰周期，劃定為1990年代到2004年之前。
從創立以來，華為就始終處在生存波折之中。
創業初期的任正非
1993年，任正非孤注壹擲下注C＆C08數字程控交換機研發，困窘到借高利貸，研發成本不能及時變現，壓力不可想象，任正非甚至誓言將以縱身跳樓來壹賭成敗。
當交換機研發成功並開局後，接下來的ETS研發投入，又損失上億。而GSM又是經歷了拾年的失利，陪跑國外廠商，遲遲才結果。
再到後來，又主動放棄手機牌照，甚至到了想把華為手機業務賣掉的地步。2000年，任正非還想把華為整個公司也賣給摩托羅拉，改行開旅游公司。但最終不是遇到了金融危機，就是沒談攏價格，沒能賣掉④。
命運機緣使然，用任正非的話講，那贰拾年的歲月中，自己是被逼成了富人。
陳陣用金蟬脫殼來形容任正非這壹大段歷程中的波折遭遇，其間的每壹次最脆弱的蛻變時刻，華為都能挺過來，他認為這與任正非本人的因素密不可分。
我認為是任正非做出了准確的判斷。他舉例說，當時大家都在賣小靈通，賣得特別火，他堅持不做小靈通，去做3G。這就是說他對技術的判斷比較准確。後來大家發現3G、4G是大方向。這就說明領導要有戰略定力和戰略判斷力。
親歷過華為寒冬時期的張利華，則告訴《後廠村7號》記者另壹層信息。
在她眼裡，2001年是真正的華為的冬天。那時，華為已經發展到上萬人規模，在IT業蓬勃發展的形勢下，華為卻錯失了幾個主要的機會點（手機、PHS、CDMA），市場份額均為零。外憂嚴重。在內部，官僚化嚴重、山頭主義，生態惡化，銳意進取不再，壹大批技術骨幹、優秀人才灰心失望而抱團離開，其中不乏壹些著名的幹才。
張利華回憶，自己去辦公室上班，看到辦公室都走空了，?
[物價飛漲的時候 這樣省錢購物很爽]
好新聞沒人評論怎麼行，我來說幾句
他的依據是，華為的產品技術創新和研發能力、全球品牌影響力不是壹兩天時間積累而成，歷時30年，基礎較為牢固，不是說垮就能垮。而華為的組織體系及運轉機制，也已經搭建起來了，不像外界所講的，老任之後華為就不行了。
李明提到，相比於主要的競爭對手，華為產品的品質和性能均具有優勢，價格還比他們低上25%。對於追求利潤的企業和國家來說，他們沒有理由選擇去買壹個又貴又不好的東西，而把性價比更具優勢的華為封殺掉。
雖然早已離開華為，但對於任正非和華為，李明抱著高度的認同感，他相信華為遲早會挺過這壹關。
今年壹月，他即對《後廠村7號》說，美國試圖借助孟晚舟事件來遏制任正非與華為的做法不可能奏效。在他眼裡，任正非不是那種能夠被輕意擊垮的角色。
最多就是傷了老板的心，但是老板是傷心能傷到的嗎？老板可能在家裡會哭，會非常的心疼他的女兒，可能這個官司要打很久，但是作為壹個偉大的企業家，你覺得他就會因此而毀滅了嗎？這是不可能的。
問題是，當前如果算不得華為最為性命攸關的時刻，那什麼階段才是？
采訪對象們之間存在壹定程度的共識，他們把華為面臨的最惡劣生存挑戰周期，劃定為1990年代到2004年之前。
從創立以來，華為就始終處在生存波折之中。
創業初期的任正非
1993年，任正非孤注壹擲下注C＆C08數字程控交換機研發，困窘到借高利貸，研發成本不能及時變現，壓力不可想象，任正非甚至誓言將以縱身跳樓來壹賭成敗。
當交換機研發成功並開局後，接下來的ETS研發投入，又損失上億。而GSM又是經歷了拾年的失利，陪跑國外廠商，遲遲才結果。
再到後來，又主動放棄手機牌照，甚至到了想把華為手機業務賣掉的地步。2000年，任正非還想把華為整個公司也賣給摩托羅拉，改行開旅游公司。但最終不是遇到了金融危機，就是沒談攏價格，沒能賣掉④。
命運機緣使然，用任正非的話講，那贰拾年的歲月中，自己是被逼成了富人。
陳陣用金蟬脫殼來形容任正非這壹大段歷程中的波折遭遇，其間的每壹次最脆弱的蛻變時刻，華為都能挺過來，他認為這與任正非本人的因素密不可分。
我認為是任正非做出了准確的判斷。他舉例說，當時大家都在賣小靈通，賣得特別火，他堅持不做小靈通，去做3G。這就是說他對技術的判斷比較准確。後來大家發現3G、4G是大方向。這就說明領導要有戰略定力和戰略判斷力。
親歷過華為寒冬時期的張利華，則告訴《後廠村7號》記者另壹層信息。
在她眼裡，2001年是真正的華為的冬天。那時，華為已經發展到上萬人規模，在IT業蓬勃發展的形勢下，華為卻錯失了幾個主要的機會點（手機、PHS、CDMA），市場份額均為零。外憂嚴重。在內部，官僚化嚴重、山頭主義，生態惡化，銳意進取不再，壹大批技術骨幹、優秀人才灰心失望而抱團離開，其中不乏壹些著名的幹才。
張利華回憶，自己去辦公室上班，看到辦公室都走空了，?
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