[任正非] 任正非 賣身摩托沒成被逼成了富人
圖源：CFP
【精彩要點】
1. 打造華為的過程中，是任正非鉚足了勁，網羅和積蓄知識能量的過程。
2. 硬實力只能支撐企業壹時的發展，軟實力才能決定壹個企業能跑多遠。
3. 將來有壹天，華為的員工錢太多了，不得不拿到陽台上去曬壹曬，要不然會發霉。
4. 越理想，越務實，因為他知道（實現）理想太難了，所以他必須腳踏實地，把每壹步做得非常好。
5. 華為近拾年的研發投入達到了4800多億元。
6. 華為從基礎研究的積累中獲得了什麼？手上的牌多了起來。
7. 管理者要懂得藝術性的寬容和妥協，才能達到正確的目的，實現雙贏和多贏。
8. 華為追求的好像不是什麼高度，而是長度：它只想以活著為最高綱領，以活著為最低綱領，壹直活下去。
臭博士
1997年元月，華為在廣東珠海召開了壹次產品戰略規劃會議。正是在那個會議上，李明（化名）頭壹次和他的老板、時年53歲的華為創始人任正非正式見面。
此時的李明，入職華為僅叁個月左右。而彼此見面的形式，也特別。
珠海這次會議，由李明所在的產品戰略規劃辦組織。到了飯點時間，任正非與大家壹塊兒吃飯，瞧著李明眼生，任正非和他搭話。
21年後的今天，李明向《後廠村7號》記者回憶當時那幕場景，在他復述的任正非的問話中，含有壹個中國人特有的敬稱您，任正非問他，您叫什麼名字？、您在哪個部門工作？
在任正非親自擬定的華為《致新員工書》中，用的也是您、您們來稱呼員工。20多年間，版本內容雖經任正非本人數次修訂，這個稱謂壹直保持。
當聽李明答說在戰規辦工作，任正非的反應有些揶揄，他說，又是壹個臭博士。
李明當年是在中國科學院念的碩士學位，還不是博士。
他壹般叫博士都加壹個臭字，風趣幽默，這是他的典型風格。李明說，那時候他剛到華為，對任正非還比較面生，也不感到畏懼和怯場，當即照實回懟了任正非壹句，我不是博士。
餐飯之間，叁言兩語，泛泛答問，也就到此為止，任正非沒再和他糾纏這個事情。
實際上，博士這個名稱，在任正非心頭是壹種份量特別的存在。
孟晚舟早些年在文章中回憶，1999年，任正非在給其父任摩遜掃墓的時候，就許願過，將來孟晚舟拿到了博士證書，壹定要記得燒壹份給爺爺。
那壹年，已經由華為打雜秘書崗位調入財經部門工作的孟晚舟，同時是南開大學正式注冊的商學院在職博士生。在此之前，她剛通過在職學習拿到了華中理工大學（後並入華中科技大學）的會計專業碩士學位。
20年時光遷流、商海淘洗，改易了不少事物，如今這對父女，天各壹方，重洋阻隔，在他們的聯系中，間或還能閃現出博士學位的字眼。
她自己在自學伍六門功課，她准備讀壹個獄中博士出來，在監獄（作者注：指軟禁，生活還是自由的）裡面完成這個博士學歷出來，也沒有閒著，每天忙得很。在今年5月份接受中央電視台采訪時，任正非這樣介紹孟晚舟在加拿大的境況。
圖源：央視新聞
去年冬天加拿大事件中，孟晚舟曾說，她想去加國最高學府不列顛哥倫比亞大學尚德商學院攻讀博士學位。
愛學習是前華為人告訴《後廠村7號》的任氏父女身上的壹個特點。
在讀書這件事情上，任正非和孟晚舟父女之間，各有壹段跨時空的不無異曲同工的經歷。
1974年，群眾運動如火如荼，任正非所在的基建工程兵部隊奉命在東北建設化纖廠，睡草地、挨嚴寒，吃著極端的苦，任正非卻自感過得還很快樂，因為當時要搞懂現代化設備，擁有可以讀書的特權，他回顧，那時在其他地方讀書太多是要受批判的，唯有在這個工廠還可以讀壹讀書。
任正非在遼陽化纖總廠 圖源：網絡
業余時間可安排壹些休閒，但還是要有計劃地讀些書，不要搞不正當的娛樂活動，為了您成為壹個高尚的人，望您自律。
日後創立華為，在親自修訂的《致新員工書》中，任正非對新員工這樣講。
打造華為的過程中，也是任正非鉚足了勁，網羅和積蓄知識能量的過程。
博士，被擺在了突出位置。在任正非的話語中，博士是華為追求戰略領先的重要力量。
《後廠村7號》記者注意到，華為每年都會投入大量的專職人員搞博士招聘，任正非也曾親自招過博士。而身為華為CFO的孟晚舟，少有的幾次露面演講基本也都是在清華、北大和電子科大這樣的高校人才招聘場合。
今年元月份，任正非壹連簽發了叁個旨在討論如何留住博士人才的郵件，提出了構建沖擊戰略領先的華為博士軍團的設想瞄准每壹個城牆口，構建以少量頂尖人物為先頭部隊、以集群投入的優秀博士為主戰隊伍、以優秀碩士為支撐保障組織的戰略攻擊陣型，進行壓強突擊，爭取用可能的最強力量和最短的時間來突破難點，形成戰略領先的優勢。
字裡行間，是壹副攻奪拼殺的景象。
對於組成戰略攻擊隊伍的這些博士，郵件裡提出要予以特別的管理和對待，可以采用年薪制，也就是壹開始就按18或19級水平來確定年度薪酬水准，叁年不動，叁年後根據實際貢獻來確定其個人職級，這樣讓博士員工在攻堅階段不用去顧慮薪酬待遇，潛心研究攻堅。即使最後證明看錯了，也就叁年的薪酬代價。
華為公司董事兼高級副總裁陳黎芳2015年在北京大學校招會宣講時稱，入職華為的本科和碩士，從14萬到17萬起薪，最高到35萬人民幣每年。
據此標准，博士的待遇可以推想。
知本主義出爐了
1997年，是任正非創立華為的第拾個年頭。
華為當時正在開展壹項特別的運動起草《華為基本法》，從北京聘請了壹批大學教授組成起草組，起草、批判、修改、再批判、再修改，內部還發起了數輪全員大討論。
《華為公司基本法》從1995年萌芽，到1998年審議通過
當年的壹位起草組成員劉啟（化名）對《後廠村7號》記者形容這個過程，是八易其稿，兩年多的時間，比生個孩子時間還長。
知本主義這個詞，在此時期被任正非提倡起來。
在起草基本法的過程中，任正非把知識這壹要素看得很重，提出可以把知識轉化為資本。劉啟覺得，華為的這個理念可以稱為知本主義，這深得任正非的認同。
任氏說，華為在創業初期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的。
於是，在壹年後定稿的《華為基本法》中，有了這麼壹條關於價值創造的定義：我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值①。
劉啟對《後廠村7號》記者說，華為的成功和重視專家、智囊團隊，對知識貢獻不討價還價的密切合作是分不開的。
任正非重視和承認知識的價值，近水樓台，他們顧問專家也有親身經歷。
擔任顧問的他們，每年有壹百多天呆在深圳，包吃包住，華為當時給他們每人每月開出5000元基本工資，人在深圳，每天還補貼800元。他們還能向華為公司申報上萬額度的研究經費。而當時他們在學校，月工資只有幾百塊錢。
作為高級管理顧問，他們還享有壹項副總裁層級的特別福利：出門可以坐飛機頭等艙。
劉啟記得，有壹回他們教授帶著贰拾幾個學生壹起去華為，從北京出發，坐滿了小半個機艙，住的是暨南大學的旅游學院宿舍，華為方面管接管送、管吃管住。學生隊伍到華為公司時，任正非親自出來迎接，彎腰遞給每個學生壹張自己的名片。
老板希望大家能多在華為工作，他經常說教授不要像蜻蜓點水，要像青蛙壹樣鑽到水裡去，才能真正了解企業，了解管理。劉啟把這段過程稱之為頗有幾分同道知遇意味的天作之合，20多年後，雖然已不再擔任華為的顧問，但講到任正非，他還是壹口壹個任總、老板。
據他介紹，高級管理顧問並不是虛銜，與任正非也不是雇主與雇員關系，但他們在公司裡要佩戴華為工卡，也參與華為的內部會議，並可以敞開發表自己的意見。華為公司有段時間流行說混沌壹詞，就是劉啟在壹次任正非批評公司管理混亂的內部會議上插話提出來的。
劉啟用共同立場、共同價值觀、共同語言來評價他們與華為、任正非的關系，不是所有企業家都看得上管理學教授，很少有企業像華為壹樣真正把教授們當作朋友，虛心請教，掏心窩子說話。
氣質相投，教授們和華為方面共同合力，寫出了日後成為中國企業界壹道獨特風景的《華為基本法》，也為華為的發展奠定了基石。
基本法六君子聚首，（由左到右）包政、楊杜、黃衛偉、彭劍鋒、孫健敏、吳春波。攝於2016年1月2日
圖源：中國企業家俱樂部
華為前副總裁李玉琢在其書中就披露，《華為基本法》發布後，影響巨大，壹夜之間人們突然發現巨大中華（當年中國肆家通訊業代表企業：巨龍、大唐、中興、華為）中的老肆遠在深圳的華為，才是代表中國通訊業的真正旗手。自此，很多企業、各級政府領導紛紛到華為參觀、考察。②
畢竟企業家重視知識分子的價值嘛，然後我們在企業裡能找到成就感。彭劍鋒對《後廠村7號》記者說。
彭劍鋒是當年《華為基本法》起草組的組長，也是教授們的牽頭人。最開始，由於正為其他公司做咨詢，並沒有太重視還是小公司的華為，他對華為的合作邀請響應不熱情。任正非指派的壹位營銷副總兩天之內給彭劍鋒打了20多次電話，還數次跑到北京登門相邀，才把彭請動。
這是華為歷史上第壹次聘請外部顧問。
相互合作過程中，也難免發生分歧和磕碰。彭劍鋒回憶，當年在華為，有時候就壹些觀點或看法，任正非也會和他們顧問發生爭執，甚至激烈到臉紅拍桌子的程度。
但在事後，任正非總能找到壹種讓顧問們可以接受的方式來恢復、和諧大家的關系。同時，任正非有時候雖然激烈批駁顧問們的觀點和主張，但回頭再來交流表達時，他們發現，任正非已經將顧問們的東西吸收轉化成自己的東西了。
你只要說的對，是真理，他就能接受。很多企業家是表面上對你很尊重很客氣，但你說正確的東西他是排斥的。尊重就體現在這裡，首先是尊重你的知識、你的能力，其次才是對你客氣。
彭劍鋒留意到，華為從最早請他們人民大學六位教授做咨詢，到後來引入包括IBM在內的全球叁拾多個咨詢公司為其提供服務，花費了300多億人民幣咨詢費，從未動搖，他認為這使華為獲得了全球競爭力。
據相關采訪對象介紹，華為無論是在突飛猛進的時期，還是在嚴酷冬天，都沒有削減費用，沒有把在壹般人看來是務虛不務實的管理咨詢全部停掉。
1987年，華為公司最早的辦公地點是在深圳灣畔的兩間簡易房
1998年，華為已經是中國最優秀的科技企業（之壹）了。如果短視地看，我已經在中國考第壹了，就沒有必要花這個錢，而且這個事兒也有點虛。《華為研發》作者、原華為手機終端公司籌劃組負責人之壹張利華對《後廠村7號》記者說，那時候，壹般公司都會幹點實實在在的事情，比如大手筆地買廠房、買土地、買設備，甚至買公司。
彭劍鋒也說，據他的接觸和觀察，中國企業往往不大關注看不見摸不著的人才、技術、品牌等軟實力投入，可是硬實力只能支撐企業壹時的發展，軟實力才能決定壹個企業能跑多遠。
不要隨大流
記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流這話是任摩遜對任正非講的，時間是1967年，任正非23歲，正在上重慶建築工程學院。
青年任正非
那時候，有知識是低賤的，會被社會主流敵視，知識分子被叫做臭老九，而他的父親，曾經就是這樣壹個臭老九，被當作走資派關進過牛棚。
走資派的兒子，挺能鑽研，後來成了軍中的科技標兵，在知識融冰期，還參加了劃時代的1978年全國科學大會，受過科學的春天洗禮（時任中國科學院院長郭沫若曾在大會作報告，豪邁宣稱，科學的春天來了）。
華為初創期，市場經濟蓬勃起步，以房地產、股票為標志的泡沫經濟膨脹，知識無用論大行其道，讀書人再度尷尬起來。
在深圳特區這樣的開放前沿，多的人是輕松倒買倒賣就能發家致富。任正非在1995年冬天華為市場部整訓工作會上說，他們這些真真實實做學問的華為人（指埋頭壹心搞技術鑽研攻關），每月拿著兩、叁百元還要累垮身體，他也承認，這不能不讓勤勞的人心裡沒有想法。
但他們有自己的判斷，我們認為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動。
父親告誡不要隨大流，兒子則主張要坐冷板。
從事基礎研究的人，有時候不需要急功近利,所以我們從來不讓你們去比論文數量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實實地做學問。
2012年7月，任正非與2012實驗室的管理層和科學家召開座談會，這是他第贰次公開提到要耐住寂寞做學問。
坐了30年的冷板凳，在壹些研究者眼裡，華為已經是壹家以知識型員工（掌握了先進科學知識與技能的人才）為人力主體的公司。
今年5月21日，在接受包括網易科技《後廠村7號》在內國內媒體采訪時，任正非親自披露壹組數據：華為有8、9萬研發工程師，在職數學家700多人，物理學家800多人，化學家120多人。此外，他們還設有壹個專門的戰略研究院，拿著大量的錢資助全世界著名大學的著名教授搞研究。
2018年華為的年報，則特別將手中的專利數量用壹個加粗標紅字體框出：87805件，全球最大的專利持有企業之壹，其中的90%以上為發明專利。
當彌漫在大國之間的卡脖子氛圍愈演愈烈的時候，人們開始有所省悟。知識就是力量這句老口號，此時又煥發出它應有的色彩。
中篇：膽大包天的理想主義者
吹過的牛都變現了
華為中華有為的縮寫。
跟蹤研究華為20多年的財經作家程東升在《華為真相》壹書中稱，任正非如此命名，顯示他壹開始就有了潛龍之志。
幹大事業，夢想是必不可少的。尤其是在互聯網商業時代，會做夢、能畫餅的不乏其人，在前華為人看來，任正非曾經也是壹位激情肆射的鼓動家，也敢於夢想。
創業初期，任正非曾先後兩次公開對員工放言，描畫未來的圖景，10年後，華為要和AT＆T、阿爾卡特叁足鼎立，華為要占叁分之壹天下、將來有壹天，華為的員工錢太多了，不得不拿到陽台上去曬壹曬，要不然會發霉。
那個時候，華為還是壹個草根和土氣的小民企，正是艱難時期，任正非的這種敢想，不免讓員工哄堂大笑，其情形極易讓人聯想起秦朝末年的陳勝，他當年為人傭耕時，站在田壟上也曾因發想苟富貴、勿相忘而受同伴哂笑。
張利華介紹，當時的華為，有的人幹了壹個月、兩個月，就離職了。他會覺得我應該去惠普，至少應該去聯想。那都是大企業嘛。在華為這麼小的地方，我看不到任老板吹的那些牛將來有實現的那壹天。
1995年，華為的年銷售收入達到15億，即將進入中國電子百強企業（1996年），同時和李嘉誠的和記黃埔達成業務合作，要邁出他國際化的第壹步（1996年）。
是年，在華為市場部整訓工作會上，任正非做了壹個題為《目前形勢和我們的任務》的報告。報告中，任正非把他手下的幹才鄭寶用同志稱為壹個膽大的搞激光的外行（鄭大學學的是激光專業），而把自己說成是個傻子，兩個人碰到壹塊，任正非自言，他們多麼像現代的堂吉訶德。又說，歷史上只有敢想才能敢幹，只能敢於革命才能善於革命。
任正非當時將華為的發展歷程以革命事業來比擬，提到要感謝那些強渡過大渡河，爬過雪山草地的默默無聞的英雄兒女（早期員工）。
這是給李明留下深刻印象的任正非講話稿之壹，他甚至清楚地記得，這篇講話稿發表的時間是在12月26日，篇名完全照搬了開國領袖在陝西壹次著名的演講題目，壹字不變。
憑著肯幹、實幹和苦幹，任正非逐漸把吹過的牛、畫過的餅都變現了。
只有膽大包天的人才能成為偉大的企業家，任正非就特別典型。李明說，他這位前老板是理想主義者而不是空想主義者和吹牛大王，是因為他越理想，越務實，因為他知道（實現）理想太難了，所以他必須腳踏實地，把每壹步做得非常好。
壹味地依賴是沒有出路的
在李明和任正非初見面的那次珠海華為產品戰略規劃會上，明確的重要事項之壹是，華為每年要撥出壹定數量的經費，用於戰略性預研。第贰年（1998年），華為又成立預研部，開始系統性地對具有前瞻性的產品和技術進行研發。同年正式審定通過的《華為基本法》中還明確寫道：我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。
華為這壹條，至今沒有變過。彭劍鋒透露，華為近拾年的研發投入達到了4800多億元。
華為厲害在於，他的研發投入是整個思科和高通的總和，甚至超過蘋果，真金白銀在砸錢，中國企業要提升自己的能力，真正要加強研發技術投入。當年的華為顧問組長彭劍鋒這樣看待這件事，他認為，華為做得太大、太強了，以致到了讓人忌憚的地步。
任正非本人當初對其蓄力研發的出發點有所交代。
沒有自己的科技體系支撐，工業獨立是壹句空話，沒有自立的思想，壹味地依賴是沒有出路的。
張利華告訴《後廠村7號》記者，在沒有預研機制之前，華為和壹般企業壹樣，在產品研發上也是走壹步算壹步，不成章法和規劃，預研機制的確立，使他們的研發和創新方向明晰起來。
走到哪算到哪的方式就是沒有未來的，更不要說引領未來了。
張利華在其書中記述，早在1993年，華為就開始由被任正非昵稱為阿寶的鄭寶用（現華為公司副總裁）領導芯片研發設計，成立了專用集成電路芯片技術研發隊伍，自己設計，外包到台灣、香港、美國的專業制造企業加工，當年底就成功做出了自己的第壹款ASIC芯片（用於交換機設備）。
華為自主研發芯片的動機，是要打破產品與技術的瓶頸，當時向國外購買芯片品質不夠穩定可靠（故障頻發，動不動就燒壞），以及高成本和卡脖子問題（公司經營命脈捏在芯片供應商手中）。1995年，鄭寶用的芯片隊伍由器件室升級為基礎研究部。2004年，獨立運作，改為海思半導體公司，華為控股。
華為今年宣布的備胎計劃，之前就是這樣悄悄在海思手裡進行著。
據張利華所知，華為早期的芯片設計工程師很多人沒有芯片研發經驗，是從對已有芯片的電路解剖分析，鼓搗琢磨加自學實踐出來的。
經過20多年蓄力，采訪對象告訴《後廠村7號》記者，華為現在已經是全球第伍大芯片設計公司，早已超過蘋果。在最核心且價格最貴的芯片方面，華為基本具備了自主研發能力，比如固網芯片、無線芯片、手機芯片，都已經能夠實現自給自足。
2019年6月21日，華為推出7nm麒麟810芯片
對於可以找到替代的邊緣器件和芯片，華為之前沒有自研和生產，或仍處於備胎未啟用狀態，有采訪對象對此抱不樂觀看法，懷疑華為眼下倉促之間會搞不定。但經歷過華為手機部門領導崗位的張利華認為，這不是壹個繞不開的瓶頸。
如果當前對華為的封鎖繼續下去，張利華提到可以通過更換設計和技術方案來化解，據她說，這種做法在研發當中是經常存在的，我可以更改我的設計，在技術上是成立的。
華為手裡的牌多了起來
在混沌中尋找方向，抓住機會，這是當年成立預研部時，任正非賦予預研立項工作的任務。華為日後的發展歷程，也壹直沒有脫離這條主線。
2009年，壹部風靡全球的災難大片《2012》引起了任正非的注意，世界末日的危機預言和概念被任正非引入到華為研發中，他的壹個動作，就是在2011年將華為原有的研發體系加以整合，設立了2012實驗室。
這是壹個龐大的研發架構，根據可見的媒體資料以及采訪對象向《後廠村7號》記者披露的信息來看，2012實驗室下面劃分了：中央研究院、中央軟件工程院、中央硬件工程院和海思半導體肆個主要贰級機構，在這肆個機構下面，又包含了諾亞方舟實驗室、材料實驗室、多媒體實驗室、香農實驗室等總共26個重要分支實驗室，遍布全球各地③。
圖源：網絡
它是屬於26個基礎研究的實驗室。前華為某實驗室的首席科學家陳陣（化名）告訴《後廠村7號》記者，他在任的時候，2012實驗室體系中有23000人。
華為究竟從基礎研究的積累中獲得了什麼？
陳陣說，這讓華為手裡可打的牌多了起來。以華為手機研發為例，陳陣披露，這個團隊在產品技術上就做了很多預先研究，不少東西往往是研究先行，提前壹代到叁代就著手做了。
材料壹代壹代地在前進。華為的手機，他每年換壹個新外殼，其實背後已經提前叁年幹了，包括散熱的石墨烯。華為不是要研究屏幕下的指紋傳感器嗎？肆年前就開始幹這個玩意兒了。陳陣說，你最後會發現，產品經理要做新壹代產品的時候，他手上有很多牌，可以隨便挑選。有些功能在高端機上用，有些功能在低端機上用，他可以做大量的排列組合。
作為前華為的基礎研究領域科學家之壹，陳陣很贊賞任正非的遠見卓識，他認為，如果給華為多壹點時間，華為將更加強大，比如說再給他個拾年、八年，那他完全自給自足了，全搞定了。
但什麼都要自給自足，是任正非明確反對的，他更傾向於向外國企業進行合作購買，而不是走壹條沒有朋友的道路。陳陣也同意這壹點，他說，任正非希望能夠和大家進行分享， 他是希望還是利用全世界知識的創造來為華為服務。
被逼成了富人
現在是華為比較困難的時候，但不是最困難的時候，最困難的時候，活都活不下去，華為現在活得很好。國內培訓咨詢界的領導力資深顧問劉平對《後廠村7號》記者說，我個人認為這種情況可能不會持續下去吧，因為大家都是要共同發展的。
劉平與華為前副總裁劉平姓名相同，在職能上，他目前和華為有著領導力培訓顧問業務的合作關系，服務於華為的時間已超過10年。
和劉平壹樣，接受《後廠村7號》采訪的人們，大都不認為目前的困境足以對華為造成致命威脅。
老任是說得很對的，技術是沒有國界的，只要你的技術真正做到性價比最低、技術先進，沒有哪個傻瓜會拒絕的。中國人民大學教授彭劍鋒對《後廠村7號》記者說。他相信，雖然華為5G技術的應用有可能受此影響而延遲，但短期的封鎖和抑制，撼動不了華為。
華為總部 圖源：華為官網
他的依據是，華為的產品技術創新和研發能力、全球品牌影響力不是壹兩天時間積累而成，歷時30年，基礎較為牢固，不是說垮就能垮。而華為的組織體系及運轉機制，也已經搭建起來了，不像外界所講的，老任之後華為就不行了。
李明提到，相比於主要的競爭對手，華為產品的品質和性能均具有優勢，價格還比他們低上25%。對於追求利潤的企業和國家來說，他們沒有理由選擇去買壹個又貴又不好的東西，而把性價比更具優勢的華為封殺掉。
雖然早已離開華為，但對於任正非和華為，李明抱著高度的認同感，他相信華為遲早會挺過這壹關。
今年壹月，他即對《後廠村7號》說，美國試圖借助孟晚舟事件來遏制任正非與華為的做法不可能奏效。在他眼裡，任正非不是那種能夠被輕意擊垮的角色。
最多就是傷了老板的心，但是老板是傷心能傷到的嗎？老板可能在家裡會哭，會非常的心疼他的女兒，可能這個官司要打很久，但是作為壹個偉大的企業家，你覺得他就會因此而毀滅了嗎？這是不可能的。
問題是，當前如果算不得華為最為性命攸關的時刻，那什麼階段才是？
采訪對象們之間存在壹定程度的共識，他們把華為面臨的最惡劣生存挑戰周期，劃定為1990年代到2004年之前。
從創立以來，華為就始終處在生存波折之中。
創業初期的任正非
1993年，任正非孤注壹擲下注C＆C08數字程控交換機研發，困窘到借高利貸，研發成本不能及時變現，壓力不可想象，任正非甚至誓言將以縱身跳樓來壹賭成敗。
當交換機研發成功並開局後，接下來的ETS研發投入，又損失上億。而GSM又是經歷了拾年的失利，陪跑國外廠商，遲遲才結果。
再到後來，又主動放棄手機牌照，甚至到了想把華為手機業務賣掉的地步。2000年，任正非還想把華為整個公司也賣給摩托羅拉，改行開旅游公司。但最終不是遇到了金融危機，就是沒談攏價格，沒能賣掉④。
命運機緣使然，用任正非的話講，那贰拾年的歲月中，自己是被逼成了富人。
陳陣用金蟬脫殼來形容任正非這壹大段歷程中的波折遭遇，其間的每壹次最脆弱的蛻變時刻，華為都能挺過來，他認為這與任正非本人的因素密不可分。
我認為是任正非做出了准確的判斷。他舉例說，當時大家都在賣小靈通，賣得特別火，他堅持不做小靈通，去做3G。這就是說他對技術的判斷比較准確。後來大家發現3G、4G是大方向。這就說明領導要有戰略定力和戰略判斷力。
親歷過華為寒冬時期的張利華，則告訴《後廠村7號》記者另壹層信息。
在她眼裡，2001年是真正的華為的冬天。那時，華為已經發展到上萬人規模，在IT業蓬勃發展的形勢下，華為卻錯失了幾個主要的機會點（手機、PHS、CDMA），市場份額均為零。外憂嚴重。在內部，官僚化嚴重、山頭主義，生態惡化，銳意進取不再，壹大批技術骨幹、優秀人才灰心失望而抱團離開，其中不乏壹些著名的幹才。
張利華回憶，自己去辦公室上班，看到辦公室都走空了，?
[加西網正招聘多名全職sales 待遇優]
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