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中层管理者真的要被灭绝了吗？
中层管理者真的要被灭绝了吗？中层管理者真的要被灭绝了吗？
3月24日，百度总裁张亚勤在2017博鳌亚洲论坛上表示，无论是在微软还是百度，创新的阻力往往源自企业中层。
这一观点引来众声附和。
“我在公司很多时候都是绕过中层，来找到真正的创新者。”张亚勤在2017博鳌亚洲论坛“创新者的DNA”分论坛上表示，“有时候我们开会也好，谈话也好，谈两个小时是没有信息量的。但是与公司里的一些小孩谈时，发现他们有非常好的想法。”
张亚勤解释，高层会观察到市场的变化、企业面临的问题乃至危机，他们渴望创新；在另一端，一线的工程师每天面对用户的反馈、产品所遇到的具体问题，也是创新的主要来源。
而中层虽然起到了“上传下达”的重要作用，但是他们离战略和一线都不够近，因此成为了最希望保持现状的一群人，对变动和革新产生排斥心理。
其实，从上个世纪80年代的杰克·韦尔奇（Jack Welch）开始，随着“扁平化”、“平台型组织”、“合弄制”等管理新概念疯狂来袭，很多着了火的巨轮企业，往往会从“砍向”中层开始下手，无论是国外的西门子、AT&T，还是国内的海尔、阿里巴巴。
中层管理者噩梦时代的开启
管理大师拉姆?查兰（Ram Charan）曾表示，企业要想真正拥抱并且受益于这个时代，实现倍增的增长，就需要来一场组织管理的革命。
在传统的科层制企业中，战略规划层、专业执行层和一线操作层组成一个金字塔式的形状。中层上要落实战略布局，下要带领员工拼业绩，成为了承上启下、无法替代的关键角色。
这种传统的科级型被比喻为“章鱼型”组织。其各个和外界直接接触的部门就像章鱼的触角，将收集的信息、资源请求和决策请求向大脑（也就是组织的决策部门）传递。大脑接收到这些请求之后，对信息进行处理，完成必要的决策，并将指令下传给各个触角，触角再根据指令来完成动作。
虽然横向的专业分工和纵向的类别授权，厘清了每个岗位的角色，看似秩序严谨，实际上却同时也导致了部门之间的分工不清，和上下级之间的授权不明，催化出“部门墙”和“隔热层”。随着企业规模的扩大, 用来控制庞然大物的管理层次也逐步增多，但是在高不确定性市场的来袭之时，敏捷反应已经成为了组织的必然要求，这些顽疾进一步制约了企业的运转效率。
在杰克·韦尔奇看来，最接近工作的基层人员必然最了解工作。当一线的想法没有被当场激发出来并化为具体的行动时，整个组织就无法充满活力、创造力与生产力——这一观点与张亚勤不谋而合。
当时的GE已经拥有12层管理层。韦尔奇决定要颠覆成本高昂的官僚体制，迅速将组织层级削减为4-5层，连公司的主要部门也无法幸免。战略决策则交由每项业务的执行人员和韦尔奇自己负责。从此，GE举办了几十万场的群策群力的“代表会议”，将一线源源不断新的“点子”转化为自身创新的永动机。
在GE的试水下，美国诸多公司都在20世纪80年代开始着手精简机构，取消一些中层管理者的岗位，实现内部指挥链条最短化。
至此，践行组织结构“扁平化”开始风行。
在数字工业化的战略引导下，西门子在2015年开始取消了组织内部的整个中间层级；随着电信行业从电缆和硬件转向网络和云技术，AT&T从由原来的七层缩减为四层；美牟银行和大通银行在合并为全美第一大银行——摩根大通集团后，宣布计划10年内将中层管理人员削减掉30%～40%；2014年沃尔玛的大裁员计划中，中层管理岗位受到最大冲击，官方表示这是“根据顾客和市场的快速变化简化业务流程的必经阶段。”
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这一观点引来众声附和。
“我在公司很多时候都是绕过中层，来找到真正的创新者。”张亚勤在2017博鳌亚洲论坛“创新者的DNA”分论坛上表示，“有时候我们开会也好，谈话也好，谈两个小时是没有信息量的。但是与公司里的一些小孩谈时，发现他们有非常好的想法。”
张亚勤解释，高层会观察到市场的变化、企业面临的问题乃至危机，他们渴望创新；在另一端，一线的工程师每天面对用户的反馈、产品所遇到的具体问题，也是创新的主要来源。
而中层虽然起到了“上传下达”的重要作用，但是他们离战略和一线都不够近，因此成为了最希望保持现状的一群人，对变动和革新产生排斥心理。
其实，从上个世纪80年代的杰克·韦尔奇（Jack Welch）开始，随着“扁平化”、“平台型组织”、“合弄制”等管理新概念疯狂来袭，很多着了火的巨轮企业，往往会从“砍向”中层开始下手，无论是国外的西门子、AT&T，还是国内的海尔、阿里巴巴。
中层管理者噩梦时代的开启
管理大师拉姆?查兰（Ram Charan）曾表示，企业要想真正拥抱并且受益于这个时代，实现倍增的增长，就需要来一场组织管理的革命。
在传统的科层制企业中，战略规划层、专业执行层和一线操作层组成一个金字塔式的形状。中层上要落实战略布局，下要带领员工拼业绩，成为了承上启下、无法替代的关键角色。
这种传统的科级型被比喻为“章鱼型”组织。其各个和外界直接接触的部门就像章鱼的触角，将收集的信息、资源请求和决策请求向大脑（也就是组织的决策部门）传递。大脑接收到这些请求之后，对信息进行处理，完成必要的决策，并将指令下传给各个触角，触角再根据指令来完成动作。
虽然横向的专业分工和纵向的类别授权，厘清了每个岗位的角色，看似秩序严谨，实际上却同时也导致了部门之间的分工不清，和上下级之间的授权不明，催化出“部门墙”和“隔热层”。随着企业规模的扩大, 用来控制庞然大物的管理层次也逐步增多，但是在高不确定性市场的来袭之时，敏捷反应已经成为了组织的必然要求，这些顽疾进一步制约了企业的运转效率。
在杰克·韦尔奇看来，最接近工作的基层人员必然最了解工作。当一线的想法没有被当场激发出来并化为具体的行动时，整个组织就无法充满活力、创造力与生产力——这一观点与张亚勤不谋而合。
当时的GE已经拥有12层管理层。韦尔奇决定要颠覆成本高昂的官僚体制，迅速将组织层级削减为4-5层，连公司的主要部门也无法幸免。战略决策则交由每项业务的执行人员和韦尔奇自己负责。从此，GE举办了几十万场的群策群力的“代表会议”，将一线源源不断新的“点子”转化为自身创新的永动机。
在GE的试水下，美国诸多公司都在20世纪80年代开始着手精简机构，取消一些中层管理者的岗位，实现内部指挥链条最短化。
至此，践行组织结构“扁平化”开始风行。
在数字工业化的战略引导下，西门子在2015年开始取消了组织内部的整个中间层级；随着电信行业从电缆和硬件转向网络和云技术，AT&T从由原来的七层缩减为四层；美牟银行和大通银行在合并为全美第一大银行——摩根大通集团后，宣布计划10年内将中层管理人员削减掉30%～40%；2014年沃尔玛的大裁员计划中，中层管理岗位受到最大冲击，官方表示这是“根据顾客和市场的快速变化简化业务流程的必经阶段。”
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