[職場故事] 滴滴如何80萬起步 成為百億公司的
恰 在這時，我們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已經拿到了阿裡的投資，如果百度再入主大黃蜂，打車軟件市場將變成BAT叁家各投壹家，這將是程維和我 最不願看到的局面。我們主動約見了百度戰略投資部的負責人，程維問他：“你是要投第叁名去搏命，還是要投第壹？我們的天使可以賣老股爭取你們進來。”滴滴 的目標很清楚：只要爭取壹個月的談判時間。只要我們在壹個月的時間裡，把大黃蜂在上海的數據砸下去，百度就不會投它。
此 後我們又得知大黃蜂決定賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購。看到市場贰叁名可能合並，我們也不想放棄機會，也加入競購大黃蜂。這時候滴滴的處境是很尷尬 的：C輪融資因為VC的恐慌，並非想象的那麼順利；Uber已經准備進入中國市場；傳統出租車公司對打車軟件充滿敵意；區域性政策風險仍不可小覷。大黃蜂 則利用兩邊的競爭態勢，拼命提高收購條件。這嚴重的觸動了我們的神經。壹次在談判桌上，我突然想起了八個字，“鷸蚌相爭，漁翁得利”。
眼 看收購價格越來越高，我提出，與其第壹或第贰名去爭搶第叁名，不如壹贰合並，重新奠定新的市場格局。經過跟程維和滴滴的其他董事商量，我主動找到了阿裡。 盡管信任的重塑是需要時間的，但因為情感基礎和理性的戰略利益都還在，所以雙方都啟動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿裡的代表，滴滴和快的的代表都 出面了。
當時還在高盛的柳青就是在這時候了解了滴滴，了解了程維。在談判時，她因為跟兩邊的高層都能對上話，所以扮演了中間人的角色。經過幾輪的反復溝通，雖然雙方都是有意願的，但因為在股份比例和管理權等問題上有分歧，壹直無法達成共識。
最終在2013年下半年，快的並購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲得了突破，得到了中信產業基金的支持，使得滴滴再次擁有了獨立發展的機會，和快的的談判也就暫時擱置了。
和快的的這次合並談判，壹定程度上修復了我們和阿裡的關系。但談判擱置後，隨後就和它開始補貼大戰則有壹定的偶然性。
在2014年年初接入微信支付後，程維想做壹次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，壹個禮拜裡補貼已經過億。
數據的暴漲給了對方不小的壓力，在我們即將停止補貼的前壹天，快的和支付寶也加入戰局，開始對乘客和司機進行補貼。同時因為我們的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開始大幅下滑。
對 方的補貼跟進後，壹天，程維在董事會上告訴我們：“兩周以後，快的的數據可能開始超越我們。”這是我們第壹次聽到滴滴將被對方超越。此時我人在國外休假， 聽到這消息，所有的董事都驚呆了。我們再次面臨壹個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資人包括我，本能的反應都是極不願意燒錢的，沒有人希望看到我剛 投資你，很快錢就被燒光的局面。這時候，程維正在開發“紅包”產品，更成熟、性價比更高，他的想法是在壹個月之後再進行新型的紅包補貼。
在 董事的電話會議中，我和朱嘯虎提出，盡管是我們發動的補貼大戰，但是務必立即有力反擊，如果等壹個月後再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權將拱手讓予 對方，滴滴有可能在市場上消失。我們做了壹個推演：我們發起補貼時，如果快的不是六天而是壹個月後才反應過來，市場數據對比將是7:3甚至8:2。壹旦這 種局面出現，網絡效應會產生，乘客覺得呼叫沒有司機應答，司機覺得平台裡沒有乘客使用，將會產生強者愈強，弱者愈弱的結果。這時候對手再用拾倍的代價，也 未必能追上我們，它的結局是很難拿到融資並最終出局。反之亦然。
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還沒人說話啊，我想來說幾句
此 後我們又得知大黃蜂決定賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購。看到市場贰叁名可能合並，我們也不想放棄機會，也加入競購大黃蜂。這時候滴滴的處境是很尷尬 的：C輪融資因為VC的恐慌，並非想象的那麼順利；Uber已經准備進入中國市場；傳統出租車公司對打車軟件充滿敵意；區域性政策風險仍不可小覷。大黃蜂 則利用兩邊的競爭態勢，拼命提高收購條件。這嚴重的觸動了我們的神經。壹次在談判桌上，我突然想起了八個字，“鷸蚌相爭，漁翁得利”。
眼 看收購價格越來越高，我提出，與其第壹或第贰名去爭搶第叁名，不如壹贰合並，重新奠定新的市場格局。經過跟程維和滴滴的其他董事商量，我主動找到了阿裡。 盡管信任的重塑是需要時間的，但因為情感基礎和理性的戰略利益都還在，所以雙方都啟動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿裡的代表，滴滴和快的的代表都 出面了。
當時還在高盛的柳青就是在這時候了解了滴滴，了解了程維。在談判時，她因為跟兩邊的高層都能對上話，所以扮演了中間人的角色。經過幾輪的反復溝通，雖然雙方都是有意願的，但因為在股份比例和管理權等問題上有分歧，壹直無法達成共識。
最終在2013年下半年，快的並購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲得了突破，得到了中信產業基金的支持，使得滴滴再次擁有了獨立發展的機會，和快的的談判也就暫時擱置了。
和快的的這次合並談判，壹定程度上修復了我們和阿裡的關系。但談判擱置後，隨後就和它開始補貼大戰則有壹定的偶然性。
在2014年年初接入微信支付後，程維想做壹次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，壹個禮拜裡補貼已經過億。
數據的暴漲給了對方不小的壓力，在我們即將停止補貼的前壹天，快的和支付寶也加入戰局，開始對乘客和司機進行補貼。同時因為我們的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開始大幅下滑。
對 方的補貼跟進後，壹天，程維在董事會上告訴我們：“兩周以後，快的的數據可能開始超越我們。”這是我們第壹次聽到滴滴將被對方超越。此時我人在國外休假， 聽到這消息，所有的董事都驚呆了。我們再次面臨壹個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資人包括我，本能的反應都是極不願意燒錢的，沒有人希望看到我剛 投資你，很快錢就被燒光的局面。這時候，程維正在開發“紅包”產品，更成熟、性價比更高，他的想法是在壹個月之後再進行新型的紅包補貼。
在 董事的電話會議中，我和朱嘯虎提出，盡管是我們發動的補貼大戰，但是務必立即有力反擊，如果等壹個月後再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權將拱手讓予 對方，滴滴有可能在市場上消失。我們做了壹個推演：我們發起補貼時，如果快的不是六天而是壹個月後才反應過來，市場數據對比將是7:3甚至8:2。壹旦這 種局面出現，網絡效應會產生，乘客覺得呼叫沒有司機應答，司機覺得平台裡沒有乘客使用，將會產生強者愈強，弱者愈弱的結果。這時候對手再用拾倍的代價，也 未必能追上我們，它的結局是很難拿到融資並最終出局。反之亦然。
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