[職場故事] 滴滴如何80萬起步 成為百億公司的
【幹貨】投資人口述：滴滴如何80萬起步，3年成為百億美金公司？
這名投資人為人低調，極少在公眾場合露面，此次是他首次接受媒體專訪，從投資人視角講述滴滴發展背後的故事。以下為根據采訪整理的王剛口述：
作者：李好
滴 滴創始人程維和我在阿裡巴巴B2B、支付寶商戶事業部期間壹起共事多年。2012年我們先後離開阿裡，准備創業。最開始我們很天真，曾想壹起做壹個集團公 司。因操作難度太大、融資也不順利，我就轉變了思路，決定支持每個我曾經帶過的兄弟做CEO，因為他們能力並不互補，我們可以賭更多商業機會。我出錢和他 們壹起想點子和打磨商業模式，壹起面對所有困難和未來，從第壹天開始我就退居第贰合伙人的位置，做N+1的1。
滴 滴屬於我們孵化的第壹個項目，做壹個打車軟件的想法也是我和程維壹起碰撞並決定的。原因有叁，在中國打車難，這是大眾主流的剛性需求；國外有類似的模式， 英國打車應用Hailo剛剛拿到了融資，方向貌似可行，但不能完全拷貝；移動互聯網的到來，手機定位距離的屬性變得越來越重要。
最 終決定創業後我出資柒拾萬，程維出資拾萬，他從杭州回到北京，在2012年5月開始創業。我們都沒有創業經驗，僅僅做出了壹個演示和勉強上線的產品，我和 他就壹起去融資，要融500萬美金。主流VC都找遍了，但都沒有結果。這不能怪投資人沒眼光，主要是我們融資經驗不足，要的價格跟公司階段不匹配。之後， 盡管程維絞盡腦汁壓縮成本，還是花完了我們當時的出資。我記得他給我打過壹個電話，請求資金上的幫助，我的回應也很堅定：“這是我們孵化的第壹個項目，寧 可後面不投其他公司，也會扛下去。”後來我就又借了公司幾拾萬。
直 到幾個月後，此前我們並不認識的金沙江創投合伙人朱嘯虎通過微信找上門來，壹拍即合，幾乎答應了我們所有條件，滴滴這才完成A輪融資。這應該是朱嘯虎投資 史上最有價值的項目，從那以後，朱嘯虎也像合伙人壹樣壹路給滴滴不少有價值的提醒和建議。如果是犀利的意見，他也會通過我，側面提醒程維。他的確是程維和 我見過的最棒的VC合伙人之壹。
滴 滴起步時並不順利。最初的產品是花8萬塊錢外包開發的，但總達不到上線標准，推出時間壹拖再拖。上線後產品問題非常嚴重，數據包太大，BUG有叁拾多個， 不僅耗電，還耗大量流量。出租車司機使用我們的產品後都很氣憤，甚至懷疑我們：“難怪你們不收錢，你們和運營商是壹伙的，專來騙流量的。”
在 產品上曾走了彎路，也與早期選擇技術合伙人不夠慎重有關。因為我和程維都不懂技術，所以拉了壹個技術就創業了。肆個月後，程維果斷地讓這個技術合伙人離開 了公司，在公司賬上並沒有多少現金的情況下，我們付出了數百萬人民幣的代價。當然，到今天我還是很感激這名合伙人，如果沒有他的加盟我們就不會啟動這個項 目，他對滴滴是有歷史價值的。
團 隊沒有懂技術的人，我們痛苦了很長壹段時間，直到2012年年底，程維請來了百度的研發經理張博，才徹底補齊了技術的短板。當時程維手中有叁個CTO候選 人，張博的特點是味道和我們很像，簡單、正直、願意付代價、好溝通，和其他候選人相比經驗不算特別資深，但和滴滴是很匹配的。事實證明選擇張博是非常明智 和正確的選擇，用程維的話形容，“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”。
技 術合伙人到位後，第壹場硬仗就是要拿下北京市場。在這裡我們不是起步最早的，當時有壹家直接的競爭對手搖搖招車。我們沒有簡單復制他們，而是獨立思考我們 的業務模式。滴滴有著阿裡的基因，如何做壹個平台我們是有些經驗的。針對對手，在早期我們堅持了肆不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件。
“肆不做”出於這幾點考量：
不做黑車。毫無疑問，我們不能做政策風險太大的事情。
不做加價。因為不想讓產品變得太復雜，所以讓對手先做，試水了市場接受度後，我們才考慮是否跟進。另外加價會被認為變相地改變了價格體系，當時有強烈的反對聲浪，我們擔心政策風險過大。還曾有投資人建議做競價，但平台最忌諱把產品設計得太復雜，司機、乘客都搞不懂，這樣不利於大規模擴張。
不做賬戶。對於乘客，付錢難不是痛點，打車難是痛點，綁卡很復雜，在早期如果我們給司機帶來的收入不夠多，他們不會有意願配合，所以為了不影響擴張速度，我們暫時沒有做賬戶。
不做硬件。當時還有創業公司給司機送iPad，我的看法是平台公司不能用硬件做壁壘，規模是平台的唯壹的壁壘。能否給司機帶來優質訂單是核心，硬件不是核心—如果沒有訂單，司機會在你的設備上安裝別人的app搶單；有訂單，司機就會買最好的設備來裝你的app搶單。
創業早期滴滴抵制住了很多非本質業務的誘惑，做了很多減法，目的只有壹個：跑得最快。我們知道區域性打車軟件根本活不下來，跑到全國第壹覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率，核心重點城市的優先級更高。
滴滴第壹天就選擇在北京創業，也是歪打正著，盡管城市越大，匹配難度就越大，但是先占領了這個戰略要地對我們有非同小可的價值。當然首先要面對的就是要和搖搖招車的正面競爭。
這 家公司產品推出比我們早，融資比我們順利。它和我們的早期目標壹樣，是要讓更多的出租車司機安裝上自己的軟件，因此地推團隊都擺個桌子，在火車站、機場等 出租車聚集點推廣產品。起步後，我們迅速占領了除首都機場T3航站樓以外的所有重要據點，搖搖則跟壹家機場第叁方公司簽了協議，把控了叁號航站樓。T3這 個地點很特殊，每天的出租車吞吐量超過兩萬，相當於北京其他聚集點車輛數量加壹起的總量。這是壹個至關重要的陣地，沒有占領這裡是最讓程維睡不著覺的。
我 們商量再叁，沒有采用跟搖搖壹樣的方式去找第叁方合作，因為擔心這種合作有不確定性風險。後來，機場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點被取消了。當它 再去瘋狂地尋找其他入口時，我們守住了自己的陣地。之後在北京的數據，我們逐漸超過了搖搖。利用了逆襲搖搖的這次機會，我們開始了B輪融資，並做出了我們 最糾結的融資決定—接受騰訊的投資。
此 時滴滴受到了很多VC的追捧，當然也包括騰訊。因為我們不想在B輪的時候就站隊，所以我們壹開始沒有想過拿騰訊的錢。在騰訊副總裁、騰訊產業共贏基金董事 總經理彭志堅的努力和撮合之下，程維和我有了壹次跟馬化騰面談的機會。進門之前我們達成默契，就是不給騰訊領投的機會。在現場我們分析了移動出行的各種可 能發展情況、滴滴對於騰訊的價值，另外就是我們對公司控制權的在乎。馬化騰大氣地基本答應了我們的所有條件，包括不幹涉公司業務的獨立發展和不謀求控制 權，只有壹條，他希望能占有更多的股份。
通 過幾次和騰訊的人打交道，他們給程維和我留下了正直、簡單和友好的印象，所以我們並不排斥和他們合作。但是對於我們從阿裡離開的人來講，是要過心裡這道坎 的。如果不拿騰訊的錢，我們最大的擔心是，快的已經拿了阿裡的投資，如果騰訊等不及，轉身去投資了搖搖，滴滴將會非常被動。此外我們的優勢在線下，如果如 日中天的微信的強大入口不為我們所用，滴滴就失去了壹個最好的戰略資源；同時公司也需要壹個強大的伙伴去壹起面對政策的不確定性，活下去是最重要的。
程維和我在壹個足浴店裡進行了最後的討論，我傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領投。結果是我妥協了。因為他是CEO，我是投資人，我必須站在他的角度支持他，才能贏。但是我也告訴了他，我們的這個決定是要付代價的，只能扛了。
剛剛做完了融資決定，第贰天是周日，程維就率領他的核心骨幹奔赴了上海，因為快的已經進入上海兩周了。我則從北京回到了杭州，心情是忐忑的。將融資決定反饋給阿裡後，幾經周折，得到了默認，我也就釋然了。但是兩家公司的業務，也只能市場上見了。
快的總部在杭州，幾乎和滴滴同期創立，是長叁角當時最大的打車公司。快的進入上海後，我們判斷，如果上海和杭州形成聯動，滴滴將會很被動，所以對這個戰略要地，我們必須不惜代價的拿下。程維及團隊的目標很簡單：交易量不追上快的，就不回北京。
在 上海，滴滴和快的開始了正面交鋒。 當團隊綜合運用多種方法，在上海追平了快的之後，我們又迅速進入了快的大本營杭州。因為資源傾斜向杭州，讓杭州的數據好看了，但上海的團隊和資源也隨之被 削弱，這時候，2013年上半年，上海市場異軍突起了除滴滴和快的之外的第叁家公司—大黃蜂。
這 家公司我們很關注，他們以壹百人的團隊，專攻上海壹個城市，我們以壹百多人的隊伍，同時進軍伍到六個核心城市。大黃蜂單點突破的方式，收效很大。我有壹次 去上海，司機說：“你看，這不是滴滴的聯絡點嗎？”我仔細壹看，大黃蜂的聯絡點就跟滴滴並排在壹起，但對方的人員比我的團隊更敬業和認真。在現場我拍了壹 張照片發給程維，跟他說：“上海你可能要丟掉了，這座城市壹旦丟掉，你就給了對手壹個很好的融資的理由，他們會告訴投資人：只要給我錢，我就可以逆襲滴 滴。這將後患無窮。”程維回答說：“你給我壹周時間，我會馬上再來上海。”
大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因為我們打的是壹條線，而它只打壹個點，比我們要容易。另壹方面，快的在拼命拉長戰線，大舉進軍贰線城市。面對夾攻，我們的戰略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手裡；核心城市壹個不能丟，必須把大黃蜂按住。資源都是有限的，由於我們的資金儲備比對方多，滴滴采取了壹塊魔術布的策略，即大黃蜂打哪裡我就哪裡強，它不打的地方我不打。
為 了把大黃蜂剿滅，公司為上海市場單獨做了預算，比如北京市場放伍拾萬美金，上海市場可能加碼到叁百萬美金。什麼是戰略？這就是戰略，不平均用力，重點突 出，單個矛盾，單個解決。重新把力量集結到上海後，我們逐漸追平了大黃蜂，這時候滴滴、快的、大黃蜂叁家公司占有率相差不大。
恰 在這時，我們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已經拿到了阿裡的投資，如果百度再入主大黃蜂，打車軟件市場將變成BAT叁家各投壹家，這將是程維和我 最不願看到的局面。我們主動約見了百度戰略投資部的負責人，程維問他：“你是要投第叁名去搏命，還是要投第壹？我們的天使可以賣老股爭取你們進來。”滴滴 的目標很清楚：只要爭取壹個月的談判時間。只要我們在壹個月的時間裡，把大黃蜂在上海的數據砸下去，百度就不會投它。
此 後我們又得知大黃蜂決定賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購。看到市場贰叁名可能合並，我們也不想放棄機會，也加入競購大黃蜂。這時候滴滴的處境是很尷尬 的：C輪融資因為VC的恐慌，並非想象的那麼順利；Uber已經准備進入中國市場；傳統出租車公司對打車軟件充滿敵意；區域性政策風險仍不可小覷。大黃蜂 則利用兩邊的競爭態勢，拼命提高收購條件。這嚴重的觸動了我們的神經。壹次在談判桌上，我突然想起了八個字，“鷸蚌相爭，漁翁得利”。
眼 看收購價格越來越高，我提出，與其第壹或第贰名去爭搶第叁名，不如壹贰合並，重新奠定新的市場格局。經過跟程維和滴滴的其他董事商量，我主動找到了阿裡。 盡管信任的重塑是需要時間的，但因為情感基礎和理性的戰略利益都還在，所以雙方都啟動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿裡的代表，滴滴和快的的代表都 出面了。
當時還在高盛的柳青就是在這時候了解了滴滴，了解了程維。在談判時，她因為跟兩邊的高層都能對上話，所以扮演了中間人的角色。經過幾輪的反復溝通，雖然雙方都是有意願的，但因為在股份比例和管理權等問題上有分歧，壹直無法達成共識。
最終在2013年下半年，快的並購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲得了突破，得到了中信產業基金的支持，使得滴滴再次擁有了獨立發展的機會，和快的的談判也就暫時擱置了。
和快的的這次合並談判，壹定程度上修復了我們和阿裡的關系。但談判擱置後，隨後就和它開始補貼大戰則有壹定的偶然性。
在2014年年初接入微信支付後，程維想做壹次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，壹個禮拜裡補貼已經過億。
數據的暴漲給了對方不小的壓力，在我們即將停止補貼的前壹天，快的和支付寶也加入戰局，開始對乘客和司機進行補貼。同時因為我們的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開始大幅下滑。
對 方的補貼跟進後，壹天，程維在董事會上告訴我們：“兩周以後，快的的數據可能開始超越我們。”這是我們第壹次聽到滴滴將被對方超越。此時我人在國外休假， 聽到這消息，所有的董事都驚呆了。我們再次面臨壹個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資人包括我，本能的反應都是極不願意燒錢的，沒有人希望看到我剛 投資你，很快錢就被燒光的局面。這時候，程維正在開發“紅包”產品，更成熟、性價比更高，他的想法是在壹個月之後再進行新型的紅包補貼。
在 董事的電話會議中，我和朱嘯虎提出，盡管是我們發動的補貼大戰，但是務必立即有力反擊，如果等壹個月後再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權將拱手讓予 對方，滴滴有可能在市場上消失。我們做了壹個推演：我們發起補貼時，如果快的不是六天而是壹個月後才反應過來，市場數據對比將是7:3甚至8:2。壹旦這 種局面出現，網絡效應會產生，乘客覺得呼叫沒有司機應答，司機覺得平台裡沒有乘客使用，將會產生強者愈強，弱者愈弱的結果。這時候對手再用拾倍的代價，也 未必能追上我們，它的結局是很難拿到融資並最終出局。反之亦然。
很快大家就達成了壹致，壹定要讓騰訊繼續參與補貼。此前的補貼全是騰訊買單，我們後來達成的方案是騰訊和滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表態：不論是壹個月後補貼還是下周壹補貼，CEO做決定。程維則當機立斷：下周壹開始補貼！
接 下來的局面大家都很熟悉了：對方補貼拾塊，我們拾壹；我們補貼拾壹，對方拾贰的局面。當補貼提高到拾贰元時，馬化騰以多年運營游戲的經驗，出了另壹個主 意：每單補貼隨機，拾塊到贰拾塊不等。這樣對方就完全無法跟進了。程維采納了這個方案。之後價格戰越打越凶，根本停不下來。直到2014年2月底，馬雲在 來往寫了文章，說打車軟件讓家人打不到車。滴滴立即把握時機做出了積極的回應，使得補貼大戰暫時告壹段落。
我要強調的是，滴滴有壹個強大的CEO程維，同時有壹個非常團結的董事會，滴滴的很多重要決策都是集體作出的。 程維不但把他的幾個VP激發得不錯，董事會成員的熱情他也調動得也很好。不誇張的說，滴滴的團隊沒有壹天是平靜的，滴滴的董事會沒有超過壹個禮拜是平靜的 —不是競爭出狀況，政策有風險，就是開打價格戰，兩叁年來沒消停過。用我們的話形容是“來不及喘氣，天天都是高潮”。滴滴成立後我們只開過壹次正式的董事 會，但其實天天都在碰頭，隨時都可能開會。移動互聯網的創業如履薄冰，要求的反應速度比我想象的還要快。
如 何評價打車軟件行業這場轟轟烈烈的補貼大戰？必須承認，打車軟件滲透率大幅提升源於補貼，騰訊和阿裡兩家公司的移動支付推動起來也大大受益於此。移動支付 極大的優化了出租車領域的效率，司機和乘客都很受益。補貼對於引導和教育市場是絕對有價值的，但在市場教育完之後，還繼續進行巨額補貼，這是不理性的，很 多時候是由於囚徒困境導致很難停下來。
補 貼大戰進行的同時，有壹天，程維打電話告訴我，他想要挖柳青過來。我當時狠狠的吃了壹驚。這兩叁年來，我對我投資或者孵化的CEO們講的最多的壹段話就 是：“壹定要持續的找更牛的人，最初你們都是帶壹幫壹線人員打仗，很快你帶的將是經理、總監、副總裁。看你的領導力水平最核心的是看你能領導誰，誰願意跟 你混。”雖然我也覺得程維是個沒有給自己設限的CEO，但敢挖柳青，還是超出我的預料，程維太敢想了。
他 們密切接觸了拾來天，如同熱戀壹般，不誇張的說每天超過16個小時在交流，柳青和程維的家人、同事聊天，把滴滴翻了個底朝天。程維告訴我，柳青賭的不是 錢，是把整個人賭進來了，她做的背景調查絕對超過所有的投資機構。柳青的這個決定肯定讓所有人都大跌眼鏡，我所知道的是，她的家人對於她加入滴滴心情矛 盾，出於理性和尊重的支持與出於情感的心疼都兼而有之。
柳青決定加盟之前給我打過壹個電話，聊了壹次，我說：“你那麼多年的投行經歷，好比壹個空心蘿卜，因為你沒有實操經驗；如果加盟滴滴，空心蘿卜會變成實心蘿卜。”在我看來，她和程維商量站在壹起的時候，肯定是要打造壹個數百億美金的公司，否則對不起他們的代價。
要 我評價，柳青和程維在業務上就是壹對絕配。什麼是絕配？價值觀相同、能力互補，就是絕配，就像馬雲和蔡崇信是絕配、馬化騰和劉熾平也是絕配壹樣。程維、柳 青兩個人都極為聰明，有正氣，做事都拼命。程維草根出身，從底層的銷售壹步步成長，他對市場的敏銳度、深入壹線的執行能力是柳青所需要的；柳青出身名門， 有大家風范，她的人脈資源、國際視野、在資本市場裡呼風喚雨的能力，又是程維需要的，因此他們這個組合很快見到了化學反應和疊加效應。
柳 青為滴滴付出很多，我講壹個例子：她的孩子以前是讀寄宿學校，周末回家。但公司周末要開會，見不到孩子，她就把孩子從寄宿學校轉學到公立學校，每天晚上可 以回家看到孩子。但沒想到，滴滴每天晚上開會也開到很晚，經常到拾壹贰點。滴滴團隊後來竟想出來這樣壹個“變態”的方案：每天晚上先讓柳青晚上九點下班， 回去哄孩子睡覺，拾壹點再在她家樓下開會。
這就是滴滴團隊拼的程度，這就是滴滴能贏的原因。不僅是她，整個團隊都很拼命。比如補貼大戰的時候，因為服務器宕機，技術團隊曾經伍天伍夜不下樓，大家形容當時CTO張博的狀態“整個人都是恍惚的”，還有壹名工程師家裡老婆生小孩了都沒有來得及去醫院陪護。
柳 青加盟後，給公司帶來了直接的變化。記得去年我們D輪融資拿到DST壹億美金之後，DST聯合創始人兼總裁尤裡·米爾納(Yuri Milner)曾經來到滴滴，說了叁句話：“第壹、Uber要滅了你們；第贰、如果要活命，只有壹個辦法，和快的合並；第叁、合並後我可以再給你們拾億美 金。” 在現場，我感覺這個家伙是個有大智慧(601519，股吧)的人，但同時我們也傳遞了顧慮，因為此前兩家公司曾試圖合並，但失敗了，這時候公司上下沒人相 信合並是可行的。我們擔心他低估了合並的難度，因此做好了繼續打大仗的准備，計劃融壹大筆錢。
柳青的優勢通過這次融資充分發揮出來了。她在和程維的配合下主導了滴滴F輪的近7億美元的融資，這也是中國移動互聯網史上最大壹筆融資之壹。快的也不示弱，去年年底融了跟我們相同數量的錢。
融 資後，形勢起了些微妙的變化。是繼續火拼，還是握手言和，共同面對其他的競爭者，雙方開始認真進行更有誠意的溝通。阿裡和騰訊的態度也都變得更加開放，盡 管戰略訴求不同，但是開放的姿態和心態使得合並有可能發生。雙方的管理團隊有了更加默契的分工，財務投資人當然都樂見其成。大家不約而同地選擇了中國互聯 網界最棒的“紅娘”、華興資本創始人包凡做中間人，開始了不間斷的正式談判。
在 壹個基本框架下，戰略股東的協調難度肯定是最大的，中間有過幾次反復，柳青承擔了很重要的斡旋角色，兩個CEO也壹起喝了不少酒。可想而知，幾乎所有人都 做出了讓步，才有了今天的談判結果。至於董事席位，因為財務投資的股份也占非常大的比重，財務投資人的董事席位沒有誰是僅僅代表自己，應該是代表了所有財 務股東。滴滴和快的合並後的公司，是個更加獨立發展的公司，所有的股東，包括戰略股東也都對新公司寄予很高的期望和祝福。
市場競爭遠遠沒有結束，我們因為共同的敵人走到了壹起，Uber、易到仍是活躍的競爭者，新的傳統租車巨頭也會擠進這個領域，移動出行是個非常廣泛的領域，“美好出行”的征途才剛剛起步。
關於更多的合並細節和未來業務梳理等等，我知道的信息不多，也不便透露，但有壹點是確定無疑的：交通出行是個大市場，還有很多的創新點和機會，滴滴和快的合並後的新公司將是這個市場裡最重要的參與者之壹。
至於滴滴和程維能有今天，我覺得最根本的還是得益於他學習能力強，進步速度快。你的想法告訴他，下壹次他能說得比你更好、更透。高瓴資本的管理合伙人張磊曾經這樣側面評價過程維：“每壹個季度見他，他的進步都非常之大，這樣的人，你說不投還能怎麼辦，必須得投啊。”
我 和程維壹起相處有8年，除了學習能力強，他的特點還有聰明、執行力壹流、口才出眾。他對團隊的領導和掌控能力也很強，A輪融資前，因為資金緊張，公司招聘 員工的時候不管之前工資是壹萬還是兩萬，當時加入，工資只能給伍千塊。如果你是沖著高薪水來，不相信移動改變出行的夢想，那就不要加入。即使是這樣的條 件，他還是能穩得住軍心，這是很考驗賣夢想的能力的。
滴滴在經歷幾輪補貼大戰以後，盡管補貼出去了大把的錢，但是用於團隊和公司本身，比如采購桌椅這樣的事情，還是能省則省。滴滴今天的手筆比以前大，隊伍擴張也更快，對於內部可能的腐敗，他仍保持著高度的警惕。
叁 年的時間，程維已經迅速地從壹個BD經理成長為眼光獨到，能納賢用人，能應對復雜局面的年輕CEO。不但能驅動龐大的團隊，還能協調各大股東的關系，把董 事團結在他的周圍，讓大家都願意為公司出力。走到今天，他仍能保持冷靜獨立思考，還時不時的自我調侃：“我們是被催熟的，樣子有點胖，可能是水腫。”
隨著公司的壯大，我們的角色分工有了少許的變化。如果滴滴是壹輛車，我以前和其他執行董事是坐在副駕駛的位置上，現在把位置交給柳青，但我們仍在後座。公司持續的有新的董事加入進來，給予程維幫助，越來越多的牛人包括極有名望的人加入董事會，對滴滴是最大的好事。早 期，金沙江的朱嘯虎、騰訊產業基金的彭志堅以及中信產業基金的吳敬陽對公司有很大的貢獻，直到今天也壹如既往地出謀劃策。此後柳青來了，程維的副駕駛多了 壹個可以實時在現場對話的人，效率更高。今天的董事會裡除了Dexter(快的CEO呂傳偉)和David Su(經緯管理合伙人徐傳陞)，又出現了彭蕾和劉熾平這樣的人物，無疑會有助於把公司的業務和管理提升到前所未有的高度。
但這輛車的駕駛員始終是程維和Dexter，最後的方向仍由他們掌握。我們自始至終能做的就是提醒，碰到了危險，嗓門會大壹點。他們願意聽，自然會調整。如果我們喊的聲音再大，他們卻沒聽進去，那也只能認了，因為這就是游戲規則。
“坐 到後座”，我的心情是什麼？這就是壹個天使投資人必須要面對的事情。早期投資人都將面對壹開始對公司影響力很大，到後期對公司價值逐步下降的事實。做天使 投資就像放風箏，你曾經緊緊攥著手中的線，漸漸風箏越飛越高，讓你越來越看不懂。這是好事，如果它壹直在你眼前，甚至就在腳底下，反而是失敗，說明公司沒 做大，CEO成長得太慢。
要我形容和滴滴壹路走來的這個過程就是互相依托，相互成全。叁年前局外人會評價，程維遇到我是他的運氣；但在今天我必須得承認，能遇到他，是我的福氣。
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這名投資人為人低調，極少在公眾場合露面，此次是他首次接受媒體專訪，從投資人視角講述滴滴發展背後的故事。以下為根據采訪整理的王剛口述：
作者：李好
滴 滴創始人程維和我在阿裡巴巴B2B、支付寶商戶事業部期間壹起共事多年。2012年我們先後離開阿裡，准備創業。最開始我們很天真，曾想壹起做壹個集團公 司。因操作難度太大、融資也不順利，我就轉變了思路，決定支持每個我曾經帶過的兄弟做CEO，因為他們能力並不互補，我們可以賭更多商業機會。我出錢和他 們壹起想點子和打磨商業模式，壹起面對所有困難和未來，從第壹天開始我就退居第贰合伙人的位置，做N+1的1。
滴 滴屬於我們孵化的第壹個項目，做壹個打車軟件的想法也是我和程維壹起碰撞並決定的。原因有叁，在中國打車難，這是大眾主流的剛性需求；國外有類似的模式， 英國打車應用Hailo剛剛拿到了融資，方向貌似可行，但不能完全拷貝；移動互聯網的到來，手機定位距離的屬性變得越來越重要。
最 終決定創業後我出資柒拾萬，程維出資拾萬，他從杭州回到北京，在2012年5月開始創業。我們都沒有創業經驗，僅僅做出了壹個演示和勉強上線的產品，我和 他就壹起去融資，要融500萬美金。主流VC都找遍了，但都沒有結果。這不能怪投資人沒眼光，主要是我們融資經驗不足，要的價格跟公司階段不匹配。之後， 盡管程維絞盡腦汁壓縮成本，還是花完了我們當時的出資。我記得他給我打過壹個電話，請求資金上的幫助，我的回應也很堅定：“這是我們孵化的第壹個項目，寧 可後面不投其他公司，也會扛下去。”後來我就又借了公司幾拾萬。
直 到幾個月後，此前我們並不認識的金沙江創投合伙人朱嘯虎通過微信找上門來，壹拍即合，幾乎答應了我們所有條件，滴滴這才完成A輪融資。這應該是朱嘯虎投資 史上最有價值的項目，從那以後，朱嘯虎也像合伙人壹樣壹路給滴滴不少有價值的提醒和建議。如果是犀利的意見，他也會通過我，側面提醒程維。他的確是程維和 我見過的最棒的VC合伙人之壹。
滴 滴起步時並不順利。最初的產品是花8萬塊錢外包開發的，但總達不到上線標准，推出時間壹拖再拖。上線後產品問題非常嚴重，數據包太大，BUG有叁拾多個， 不僅耗電，還耗大量流量。出租車司機使用我們的產品後都很氣憤，甚至懷疑我們：“難怪你們不收錢，你們和運營商是壹伙的，專來騙流量的。”
在 產品上曾走了彎路，也與早期選擇技術合伙人不夠慎重有關。因為我和程維都不懂技術，所以拉了壹個技術就創業了。肆個月後，程維果斷地讓這個技術合伙人離開 了公司，在公司賬上並沒有多少現金的情況下，我們付出了數百萬人民幣的代價。當然，到今天我還是很感激這名合伙人，如果沒有他的加盟我們就不會啟動這個項 目，他對滴滴是有歷史價值的。
團 隊沒有懂技術的人，我們痛苦了很長壹段時間，直到2012年年底，程維請來了百度的研發經理張博，才徹底補齊了技術的短板。當時程維手中有叁個CTO候選 人，張博的特點是味道和我們很像，簡單、正直、願意付代價、好溝通，和其他候選人相比經驗不算特別資深，但和滴滴是很匹配的。事實證明選擇張博是非常明智 和正確的選擇，用程維的話形容，“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”。
技 術合伙人到位後，第壹場硬仗就是要拿下北京市場。在這裡我們不是起步最早的，當時有壹家直接的競爭對手搖搖招車。我們沒有簡單復制他們，而是獨立思考我們 的業務模式。滴滴有著阿裡的基因，如何做壹個平台我們是有些經驗的。針對對手，在早期我們堅持了肆不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件。
“肆不做”出於這幾點考量：
不做黑車。毫無疑問，我們不能做政策風險太大的事情。
不做加價。因為不想讓產品變得太復雜，所以讓對手先做，試水了市場接受度後，我們才考慮是否跟進。另外加價會被認為變相地改變了價格體系，當時有強烈的反對聲浪，我們擔心政策風險過大。還曾有投資人建議做競價，但平台最忌諱把產品設計得太復雜，司機、乘客都搞不懂，這樣不利於大規模擴張。
不做賬戶。對於乘客，付錢難不是痛點，打車難是痛點，綁卡很復雜，在早期如果我們給司機帶來的收入不夠多，他們不會有意願配合，所以為了不影響擴張速度，我們暫時沒有做賬戶。
不做硬件。當時還有創業公司給司機送iPad，我的看法是平台公司不能用硬件做壁壘，規模是平台的唯壹的壁壘。能否給司機帶來優質訂單是核心，硬件不是核心—如果沒有訂單，司機會在你的設備上安裝別人的app搶單；有訂單，司機就會買最好的設備來裝你的app搶單。
創業早期滴滴抵制住了很多非本質業務的誘惑，做了很多減法，目的只有壹個：跑得最快。我們知道區域性打車軟件根本活不下來，跑到全國第壹覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率，核心重點城市的優先級更高。
滴滴第壹天就選擇在北京創業，也是歪打正著，盡管城市越大，匹配難度就越大，但是先占領了這個戰略要地對我們有非同小可的價值。當然首先要面對的就是要和搖搖招車的正面競爭。
這 家公司產品推出比我們早，融資比我們順利。它和我們的早期目標壹樣，是要讓更多的出租車司機安裝上自己的軟件，因此地推團隊都擺個桌子，在火車站、機場等 出租車聚集點推廣產品。起步後，我們迅速占領了除首都機場T3航站樓以外的所有重要據點，搖搖則跟壹家機場第叁方公司簽了協議，把控了叁號航站樓。T3這 個地點很特殊，每天的出租車吞吐量超過兩萬，相當於北京其他聚集點車輛數量加壹起的總量。這是壹個至關重要的陣地，沒有占領這裡是最讓程維睡不著覺的。
我 們商量再叁，沒有采用跟搖搖壹樣的方式去找第叁方合作，因為擔心這種合作有不確定性風險。後來，機場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點被取消了。當它 再去瘋狂地尋找其他入口時，我們守住了自己的陣地。之後在北京的數據，我們逐漸超過了搖搖。利用了逆襲搖搖的這次機會，我們開始了B輪融資，並做出了我們 最糾結的融資決定—接受騰訊的投資。
此 時滴滴受到了很多VC的追捧，當然也包括騰訊。因為我們不想在B輪的時候就站隊，所以我們壹開始沒有想過拿騰訊的錢。在騰訊副總裁、騰訊產業共贏基金董事 總經理彭志堅的努力和撮合之下，程維和我有了壹次跟馬化騰面談的機會。進門之前我們達成默契，就是不給騰訊領投的機會。在現場我們分析了移動出行的各種可 能發展情況、滴滴對於騰訊的價值，另外就是我們對公司控制權的在乎。馬化騰大氣地基本答應了我們的所有條件，包括不幹涉公司業務的獨立發展和不謀求控制 權，只有壹條，他希望能占有更多的股份。
通 過幾次和騰訊的人打交道，他們給程維和我留下了正直、簡單和友好的印象，所以我們並不排斥和他們合作。但是對於我們從阿裡離開的人來講，是要過心裡這道坎 的。如果不拿騰訊的錢，我們最大的擔心是，快的已經拿了阿裡的投資，如果騰訊等不及，轉身去投資了搖搖，滴滴將會非常被動。此外我們的優勢在線下，如果如 日中天的微信的強大入口不為我們所用，滴滴就失去了壹個最好的戰略資源；同時公司也需要壹個強大的伙伴去壹起面對政策的不確定性，活下去是最重要的。
程維和我在壹個足浴店裡進行了最後的討論，我傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領投。結果是我妥協了。因為他是CEO，我是投資人，我必須站在他的角度支持他，才能贏。但是我也告訴了他，我們的這個決定是要付代價的，只能扛了。
剛剛做完了融資決定，第贰天是周日，程維就率領他的核心骨幹奔赴了上海，因為快的已經進入上海兩周了。我則從北京回到了杭州，心情是忐忑的。將融資決定反饋給阿裡後，幾經周折，得到了默認，我也就釋然了。但是兩家公司的業務，也只能市場上見了。
快的總部在杭州，幾乎和滴滴同期創立，是長叁角當時最大的打車公司。快的進入上海後，我們判斷，如果上海和杭州形成聯動，滴滴將會很被動，所以對這個戰略要地，我們必須不惜代價的拿下。程維及團隊的目標很簡單：交易量不追上快的，就不回北京。
在 上海，滴滴和快的開始了正面交鋒。 當團隊綜合運用多種方法，在上海追平了快的之後，我們又迅速進入了快的大本營杭州。因為資源傾斜向杭州，讓杭州的數據好看了，但上海的團隊和資源也隨之被 削弱，這時候，2013年上半年，上海市場異軍突起了除滴滴和快的之外的第叁家公司—大黃蜂。
這 家公司我們很關注，他們以壹百人的團隊，專攻上海壹個城市，我們以壹百多人的隊伍，同時進軍伍到六個核心城市。大黃蜂單點突破的方式，收效很大。我有壹次 去上海，司機說：“你看，這不是滴滴的聯絡點嗎？”我仔細壹看，大黃蜂的聯絡點就跟滴滴並排在壹起，但對方的人員比我的團隊更敬業和認真。在現場我拍了壹 張照片發給程維，跟他說：“上海你可能要丟掉了，這座城市壹旦丟掉，你就給了對手壹個很好的融資的理由，他們會告訴投資人：只要給我錢，我就可以逆襲滴 滴。這將後患無窮。”程維回答說：“你給我壹周時間，我會馬上再來上海。”
大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因為我們打的是壹條線，而它只打壹個點，比我們要容易。另壹方面，快的在拼命拉長戰線，大舉進軍贰線城市。面對夾攻，我們的戰略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手裡；核心城市壹個不能丟，必須把大黃蜂按住。資源都是有限的，由於我們的資金儲備比對方多，滴滴采取了壹塊魔術布的策略，即大黃蜂打哪裡我就哪裡強，它不打的地方我不打。
為 了把大黃蜂剿滅，公司為上海市場單獨做了預算，比如北京市場放伍拾萬美金，上海市場可能加碼到叁百萬美金。什麼是戰略？這就是戰略，不平均用力，重點突 出，單個矛盾，單個解決。重新把力量集結到上海後，我們逐漸追平了大黃蜂，這時候滴滴、快的、大黃蜂叁家公司占有率相差不大。
恰 在這時，我們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已經拿到了阿裡的投資，如果百度再入主大黃蜂，打車軟件市場將變成BAT叁家各投壹家，這將是程維和我 最不願看到的局面。我們主動約見了百度戰略投資部的負責人，程維問他：“你是要投第叁名去搏命，還是要投第壹？我們的天使可以賣老股爭取你們進來。”滴滴 的目標很清楚：只要爭取壹個月的談判時間。只要我們在壹個月的時間裡，把大黃蜂在上海的數據砸下去，百度就不會投它。
此 後我們又得知大黃蜂決定賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購。看到市場贰叁名可能合並，我們也不想放棄機會，也加入競購大黃蜂。這時候滴滴的處境是很尷尬 的：C輪融資因為VC的恐慌，並非想象的那麼順利；Uber已經准備進入中國市場；傳統出租車公司對打車軟件充滿敵意；區域性政策風險仍不可小覷。大黃蜂 則利用兩邊的競爭態勢，拼命提高收購條件。這嚴重的觸動了我們的神經。壹次在談判桌上，我突然想起了八個字，“鷸蚌相爭，漁翁得利”。
眼 看收購價格越來越高，我提出，與其第壹或第贰名去爭搶第叁名，不如壹贰合並，重新奠定新的市場格局。經過跟程維和滴滴的其他董事商量，我主動找到了阿裡。 盡管信任的重塑是需要時間的，但因為情感基礎和理性的戰略利益都還在，所以雙方都啟動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿裡的代表，滴滴和快的的代表都 出面了。
當時還在高盛的柳青就是在這時候了解了滴滴，了解了程維。在談判時，她因為跟兩邊的高層都能對上話，所以扮演了中間人的角色。經過幾輪的反復溝通，雖然雙方都是有意願的，但因為在股份比例和管理權等問題上有分歧，壹直無法達成共識。
最終在2013年下半年，快的並購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲得了突破，得到了中信產業基金的支持，使得滴滴再次擁有了獨立發展的機會，和快的的談判也就暫時擱置了。
和快的的這次合並談判，壹定程度上修復了我們和阿裡的關系。但談判擱置後，隨後就和它開始補貼大戰則有壹定的偶然性。
在2014年年初接入微信支付後，程維想做壹次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，壹個禮拜裡補貼已經過億。
數據的暴漲給了對方不小的壓力，在我們即將停止補貼的前壹天，快的和支付寶也加入戰局，開始對乘客和司機進行補貼。同時因為我們的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開始大幅下滑。
對 方的補貼跟進後，壹天，程維在董事會上告訴我們：“兩周以後，快的的數據可能開始超越我們。”這是我們第壹次聽到滴滴將被對方超越。此時我人在國外休假， 聽到這消息，所有的董事都驚呆了。我們再次面臨壹個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資人包括我，本能的反應都是極不願意燒錢的，沒有人希望看到我剛 投資你，很快錢就被燒光的局面。這時候，程維正在開發“紅包”產品，更成熟、性價比更高，他的想法是在壹個月之後再進行新型的紅包補貼。
在 董事的電話會議中，我和朱嘯虎提出，盡管是我們發動的補貼大戰，但是務必立即有力反擊，如果等壹個月後再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權將拱手讓予 對方，滴滴有可能在市場上消失。我們做了壹個推演：我們發起補貼時，如果快的不是六天而是壹個月後才反應過來，市場數據對比將是7:3甚至8:2。壹旦這 種局面出現，網絡效應會產生，乘客覺得呼叫沒有司機應答，司機覺得平台裡沒有乘客使用，將會產生強者愈強，弱者愈弱的結果。這時候對手再用拾倍的代價，也 未必能追上我們，它的結局是很難拿到融資並最終出局。反之亦然。
很快大家就達成了壹致，壹定要讓騰訊繼續參與補貼。此前的補貼全是騰訊買單，我們後來達成的方案是騰訊和滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表態：不論是壹個月後補貼還是下周壹補貼，CEO做決定。程維則當機立斷：下周壹開始補貼！
接 下來的局面大家都很熟悉了：對方補貼拾塊，我們拾壹；我們補貼拾壹，對方拾贰的局面。當補貼提高到拾贰元時，馬化騰以多年運營游戲的經驗，出了另壹個主 意：每單補貼隨機，拾塊到贰拾塊不等。這樣對方就完全無法跟進了。程維采納了這個方案。之後價格戰越打越凶，根本停不下來。直到2014年2月底，馬雲在 來往寫了文章，說打車軟件讓家人打不到車。滴滴立即把握時機做出了積極的回應，使得補貼大戰暫時告壹段落。
我要強調的是，滴滴有壹個強大的CEO程維，同時有壹個非常團結的董事會，滴滴的很多重要決策都是集體作出的。 程維不但把他的幾個VP激發得不錯，董事會成員的熱情他也調動得也很好。不誇張的說，滴滴的團隊沒有壹天是平靜的，滴滴的董事會沒有超過壹個禮拜是平靜的 —不是競爭出狀況，政策有風險，就是開打價格戰，兩叁年來沒消停過。用我們的話形容是“來不及喘氣，天天都是高潮”。滴滴成立後我們只開過壹次正式的董事 會，但其實天天都在碰頭，隨時都可能開會。移動互聯網的創業如履薄冰，要求的反應速度比我想象的還要快。
如 何評價打車軟件行業這場轟轟烈烈的補貼大戰？必須承認，打車軟件滲透率大幅提升源於補貼，騰訊和阿裡兩家公司的移動支付推動起來也大大受益於此。移動支付 極大的優化了出租車領域的效率，司機和乘客都很受益。補貼對於引導和教育市場是絕對有價值的，但在市場教育完之後，還繼續進行巨額補貼，這是不理性的，很 多時候是由於囚徒困境導致很難停下來。
補 貼大戰進行的同時，有壹天，程維打電話告訴我，他想要挖柳青過來。我當時狠狠的吃了壹驚。這兩叁年來，我對我投資或者孵化的CEO們講的最多的壹段話就 是：“壹定要持續的找更牛的人，最初你們都是帶壹幫壹線人員打仗，很快你帶的將是經理、總監、副總裁。看你的領導力水平最核心的是看你能領導誰，誰願意跟 你混。”雖然我也覺得程維是個沒有給自己設限的CEO，但敢挖柳青，還是超出我的預料，程維太敢想了。
他 們密切接觸了拾來天，如同熱戀壹般，不誇張的說每天超過16個小時在交流，柳青和程維的家人、同事聊天，把滴滴翻了個底朝天。程維告訴我，柳青賭的不是 錢，是把整個人賭進來了，她做的背景調查絕對超過所有的投資機構。柳青的這個決定肯定讓所有人都大跌眼鏡，我所知道的是，她的家人對於她加入滴滴心情矛 盾，出於理性和尊重的支持與出於情感的心疼都兼而有之。
柳青決定加盟之前給我打過壹個電話，聊了壹次，我說：“你那麼多年的投行經歷，好比壹個空心蘿卜，因為你沒有實操經驗；如果加盟滴滴，空心蘿卜會變成實心蘿卜。”在我看來，她和程維商量站在壹起的時候，肯定是要打造壹個數百億美金的公司，否則對不起他們的代價。
要 我評價，柳青和程維在業務上就是壹對絕配。什麼是絕配？價值觀相同、能力互補，就是絕配，就像馬雲和蔡崇信是絕配、馬化騰和劉熾平也是絕配壹樣。程維、柳 青兩個人都極為聰明，有正氣，做事都拼命。程維草根出身，從底層的銷售壹步步成長，他對市場的敏銳度、深入壹線的執行能力是柳青所需要的；柳青出身名門， 有大家風范，她的人脈資源、國際視野、在資本市場裡呼風喚雨的能力，又是程維需要的，因此他們這個組合很快見到了化學反應和疊加效應。
柳 青為滴滴付出很多，我講壹個例子：她的孩子以前是讀寄宿學校，周末回家。但公司周末要開會，見不到孩子，她就把孩子從寄宿學校轉學到公立學校，每天晚上可 以回家看到孩子。但沒想到，滴滴每天晚上開會也開到很晚，經常到拾壹贰點。滴滴團隊後來竟想出來這樣壹個“變態”的方案：每天晚上先讓柳青晚上九點下班， 回去哄孩子睡覺，拾壹點再在她家樓下開會。
這就是滴滴團隊拼的程度，這就是滴滴能贏的原因。不僅是她，整個團隊都很拼命。比如補貼大戰的時候，因為服務器宕機，技術團隊曾經伍天伍夜不下樓，大家形容當時CTO張博的狀態“整個人都是恍惚的”，還有壹名工程師家裡老婆生小孩了都沒有來得及去醫院陪護。
柳 青加盟後，給公司帶來了直接的變化。記得去年我們D輪融資拿到DST壹億美金之後，DST聯合創始人兼總裁尤裡·米爾納(Yuri Milner)曾經來到滴滴，說了叁句話：“第壹、Uber要滅了你們；第贰、如果要活命，只有壹個辦法，和快的合並；第叁、合並後我可以再給你們拾億美 金。” 在現場，我感覺這個家伙是個有大智慧(601519，股吧)的人，但同時我們也傳遞了顧慮，因為此前兩家公司曾試圖合並，但失敗了，這時候公司上下沒人相 信合並是可行的。我們擔心他低估了合並的難度，因此做好了繼續打大仗的准備，計劃融壹大筆錢。
柳青的優勢通過這次融資充分發揮出來了。她在和程維的配合下主導了滴滴F輪的近7億美元的融資，這也是中國移動互聯網史上最大壹筆融資之壹。快的也不示弱，去年年底融了跟我們相同數量的錢。
融 資後，形勢起了些微妙的變化。是繼續火拼，還是握手言和，共同面對其他的競爭者，雙方開始認真進行更有誠意的溝通。阿裡和騰訊的態度也都變得更加開放，盡 管戰略訴求不同，但是開放的姿態和心態使得合並有可能發生。雙方的管理團隊有了更加默契的分工，財務投資人當然都樂見其成。大家不約而同地選擇了中國互聯 網界最棒的“紅娘”、華興資本創始人包凡做中間人，開始了不間斷的正式談判。
在 壹個基本框架下，戰略股東的協調難度肯定是最大的，中間有過幾次反復，柳青承擔了很重要的斡旋角色，兩個CEO也壹起喝了不少酒。可想而知，幾乎所有人都 做出了讓步，才有了今天的談判結果。至於董事席位，因為財務投資的股份也占非常大的比重，財務投資人的董事席位沒有誰是僅僅代表自己，應該是代表了所有財 務股東。滴滴和快的合並後的公司，是個更加獨立發展的公司，所有的股東，包括戰略股東也都對新公司寄予很高的期望和祝福。
市場競爭遠遠沒有結束，我們因為共同的敵人走到了壹起，Uber、易到仍是活躍的競爭者，新的傳統租車巨頭也會擠進這個領域，移動出行是個非常廣泛的領域，“美好出行”的征途才剛剛起步。
關於更多的合並細節和未來業務梳理等等，我知道的信息不多，也不便透露，但有壹點是確定無疑的：交通出行是個大市場，還有很多的創新點和機會，滴滴和快的合並後的新公司將是這個市場裡最重要的參與者之壹。
至於滴滴和程維能有今天，我覺得最根本的還是得益於他學習能力強，進步速度快。你的想法告訴他，下壹次他能說得比你更好、更透。高瓴資本的管理合伙人張磊曾經這樣側面評價過程維：“每壹個季度見他，他的進步都非常之大，這樣的人，你說不投還能怎麼辦，必須得投啊。”
我 和程維壹起相處有8年，除了學習能力強，他的特點還有聰明、執行力壹流、口才出眾。他對團隊的領導和掌控能力也很強，A輪融資前，因為資金緊張，公司招聘 員工的時候不管之前工資是壹萬還是兩萬，當時加入，工資只能給伍千塊。如果你是沖著高薪水來，不相信移動改變出行的夢想，那就不要加入。即使是這樣的條 件，他還是能穩得住軍心，這是很考驗賣夢想的能力的。
滴滴在經歷幾輪補貼大戰以後，盡管補貼出去了大把的錢，但是用於團隊和公司本身，比如采購桌椅這樣的事情，還是能省則省。滴滴今天的手筆比以前大，隊伍擴張也更快，對於內部可能的腐敗，他仍保持著高度的警惕。
叁 年的時間，程維已經迅速地從壹個BD經理成長為眼光獨到，能納賢用人，能應對復雜局面的年輕CEO。不但能驅動龐大的團隊，還能協調各大股東的關系，把董 事團結在他的周圍，讓大家都願意為公司出力。走到今天，他仍能保持冷靜獨立思考，還時不時的自我調侃：“我們是被催熟的，樣子有點胖，可能是水腫。”
隨著公司的壯大，我們的角色分工有了少許的變化。如果滴滴是壹輛車，我以前和其他執行董事是坐在副駕駛的位置上，現在把位置交給柳青，但我們仍在後座。公司持續的有新的董事加入進來，給予程維幫助，越來越多的牛人包括極有名望的人加入董事會，對滴滴是最大的好事。早 期，金沙江的朱嘯虎、騰訊產業基金的彭志堅以及中信產業基金的吳敬陽對公司有很大的貢獻，直到今天也壹如既往地出謀劃策。此後柳青來了，程維的副駕駛多了 壹個可以實時在現場對話的人，效率更高。今天的董事會裡除了Dexter(快的CEO呂傳偉)和David Su(經緯管理合伙人徐傳陞)，又出現了彭蕾和劉熾平這樣的人物，無疑會有助於把公司的業務和管理提升到前所未有的高度。
但這輛車的駕駛員始終是程維和Dexter，最後的方向仍由他們掌握。我們自始至終能做的就是提醒，碰到了危險，嗓門會大壹點。他們願意聽，自然會調整。如果我們喊的聲音再大，他們卻沒聽進去，那也只能認了，因為這就是游戲規則。
“坐 到後座”，我的心情是什麼？這就是壹個天使投資人必須要面對的事情。早期投資人都將面對壹開始對公司影響力很大，到後期對公司價值逐步下降的事實。做天使 投資就像放風箏，你曾經緊緊攥著手中的線，漸漸風箏越飛越高，讓你越來越看不懂。這是好事，如果它壹直在你眼前，甚至就在腳底下，反而是失敗，說明公司沒 做大，CEO成長得太慢。
要我形容和滴滴壹路走來的這個過程就是互相依托，相互成全。叁年前局外人會評價，程維遇到我是他的運氣；但在今天我必須得承認，能遇到他，是我的福氣。
[加西網正招聘多名全職sales 待遇優]
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