[李东生] TCL董事长李东生谈十年得与失(图)
对于为何发起这两桩并购案，李东生对记者表示：“因为我们在欧美市场还是空白的，通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TCL迅速进入欧美两个主流市场。”
然而，TCL为这两桩并购案交上了巨额学费，第二年集团陷于亏损漩涡，直到2006年，TCL巨亏已达19亿，公司股票由此被戴上ST的帽子。为了渡过难关，电工业务、楼宇业务等非核心业务被相继出售。
如今回头看轰动一时的两大并购案，李东生不能说没有教训。他表示：“从这个时点来看，当时做这个决定的时候有点过于乐观，对困难估计不足，对并购当中需要的资源投入也是估计不足。我们两个并购项目都体现出一个特点，前期遭遇了比较大的困难和挑战，后期慢慢再走出来。”
坦言没看准海鲜变咸鱼
事实上，在那两桩被他称为“震撼”的收购案完成后，李东生曾经预料的18个月扭亏期却被意外拉长。在陷入亏损泥潭后，2007年才扭亏恢复元气。
在接受本报记者采访时，李东生承认在十年前没看准，所以前期付出较大代价。他说，对汤姆逊并购项目来说，如果不是有那么快的产业转型，其实大部分并购目标是能达到的。
“我们想不到彩电从CRT转换到LCD那么快速。”李东生表示，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，虽然LCD正在兴起，但TCL认为LCD应该至少还有5、6年才能取代CRT。
然而事情的发展出乎意料。他表示，2005年，欧洲市场快速转向平板，当年下半年问题暴露出来，2006年LCD已经占去欧洲市场约七八成份额。
“对产业技术和市场转型的判断失误，是造成彩电业务并购前期困难的一个最重要的因素。”他举例称，卖CRT电视像卖萝卜白菜，卖LCD像卖海鲜。当时由于技术准备不足，所以产品就会延误，设计就晚了三个月，交货再晚三个月，供应链的速度又三个月，9个月后，海鲜就变成咸鱼了，最后这个损失是巨大的。
但对于阿尔卡特并购案，他又有别样的遗憾----“三个月就签约太仓促”。
2004年1月法国总理府上牵上线，3个月后，与阿尔卡特联手的合资公司T&A成立，其中TCL出资5500万欧元，阿尔卡特出资4500万欧元，阿尔卡特将专利技术、渠道技术免费算进来。对此，李东生介绍称，专利至少值2亿欧元。
“我心中暗自窃喜，绝对值。”李东生说这句话时，语气仍像是十年前一样志得意满，然而似乎又多了一丝调侃。他坦承，由于当时看起来得益很大，所以很快做了决定要干。
但合资公司烧钱太快。“2004年8月份并购的，第二年5月份赔的钱比我们预算大得多，1亿欧元年初就烧完了，所以就马上和对方谈二次重组，不注入资金，这个企业就没法活下去了。”随后在2005年5月，TCL通讯通过资本重组实现全资控股T&A，并将其和国内业务合并进行整合，境况才日渐好转。
就这样，这两桩2004年的收购案让李东生在2005年过得并不安生。他向记者感叹道：“原来现金流是我最有底气的大后方，却变成一个危机四伏的战场。”
李东生的忠告
国际化的步子曾经几乎扼住TCL扩张的咽喉，但十年过去，目前海外市场已经良性运转。
“2009年到2014年，我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比国内销售收入增长大一些。整体1000亿，海外销售收入占48%，而2009年只有三分之一。特别是手机业务，海外这一块成长非常快。”李东生向记者介绍称：“预估海外销售收入明年将超过50%。
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然而，TCL为这两桩并购案交上了巨额学费，第二年集团陷于亏损漩涡，直到2006年，TCL巨亏已达19亿，公司股票由此被戴上ST的帽子。为了渡过难关，电工业务、楼宇业务等非核心业务被相继出售。
如今回头看轰动一时的两大并购案，李东生不能说没有教训。他表示：“从这个时点来看，当时做这个决定的时候有点过于乐观，对困难估计不足，对并购当中需要的资源投入也是估计不足。我们两个并购项目都体现出一个特点，前期遭遇了比较大的困难和挑战，后期慢慢再走出来。”
坦言没看准海鲜变咸鱼
事实上，在那两桩被他称为“震撼”的收购案完成后，李东生曾经预料的18个月扭亏期却被意外拉长。在陷入亏损泥潭后，2007年才扭亏恢复元气。
在接受本报记者采访时，李东生承认在十年前没看准，所以前期付出较大代价。他说，对汤姆逊并购项目来说，如果不是有那么快的产业转型，其实大部分并购目标是能达到的。
“我们想不到彩电从CRT转换到LCD那么快速。”李东生表示，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，虽然LCD正在兴起，但TCL认为LCD应该至少还有5、6年才能取代CRT。
然而事情的发展出乎意料。他表示，2005年，欧洲市场快速转向平板，当年下半年问题暴露出来，2006年LCD已经占去欧洲市场约七八成份额。
“对产业技术和市场转型的判断失误，是造成彩电业务并购前期困难的一个最重要的因素。”他举例称，卖CRT电视像卖萝卜白菜，卖LCD像卖海鲜。当时由于技术准备不足，所以产品就会延误，设计就晚了三个月，交货再晚三个月，供应链的速度又三个月，9个月后，海鲜就变成咸鱼了，最后这个损失是巨大的。
但对于阿尔卡特并购案，他又有别样的遗憾----“三个月就签约太仓促”。
2004年1月法国总理府上牵上线，3个月后，与阿尔卡特联手的合资公司T&A成立，其中TCL出资5500万欧元，阿尔卡特出资4500万欧元，阿尔卡特将专利技术、渠道技术免费算进来。对此，李东生介绍称，专利至少值2亿欧元。
“我心中暗自窃喜，绝对值。”李东生说这句话时，语气仍像是十年前一样志得意满，然而似乎又多了一丝调侃。他坦承，由于当时看起来得益很大，所以很快做了决定要干。
但合资公司烧钱太快。“2004年8月份并购的，第二年5月份赔的钱比我们预算大得多，1亿欧元年初就烧完了，所以就马上和对方谈二次重组，不注入资金，这个企业就没法活下去了。”随后在2005年5月，TCL通讯通过资本重组实现全资控股T&A，并将其和国内业务合并进行整合，境况才日渐好转。
就这样，这两桩2004年的收购案让李东生在2005年过得并不安生。他向记者感叹道：“原来现金流是我最有底气的大后方，却变成一个危机四伏的战场。”
李东生的忠告
国际化的步子曾经几乎扼住TCL扩张的咽喉，但十年过去，目前海外市场已经良性运转。
“2009年到2014年，我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比国内销售收入增长大一些。整体1000亿，海外销售收入占48%，而2009年只有三分之一。特别是手机业务，海外这一块成长非常快。”李东生向记者介绍称：“预估海外销售收入明年将超过50%。
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