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对手都在关店,沃尔玛为什么还能打?
对手都在关店,沃尔玛为什么还能打?对手都在关店,沃尔玛为什么还能打?
从财报来看，这次颠覆取得了成效。2023至2026财年，沃尔玛中国销售规模分别为147亿美元、170亿美元、200亿美元、246亿美元同比增速从约6%提升至23%。
04.山姆的镜子：等了二十年的时机
就在高福澜开始收拾大卖场的摊子时，山姆正在经历它在中国最漫长的蛰伏期。
这里先交代一个背景：山姆会员店是沃尔玛旗下独立运营的付费会员制仓储业态，有接近山姆供应链的人士告诉「定焦One」，沃尔玛和山姆两家公司是不同主体单独结算、相互独立，但是有些基础设施作为同个集团旗下是通用的，比如物流数据等，除此之外，也会有一些人事上的合作。
1996年，山姆跟随沃尔玛进入中国，首店落地深圳。开业头三天卖了250多万元，声势不小，但随后陷入沉寂。
原因也很好理解。1996年全国城镇职工的平均月薪约为517.5元，山姆150元的会员年费相当于普通工人月薪的三分之一，“花钱买购物资格”这件事，让大多数人望而却步。
结果很残酷。2002年-2004年，昆明和长春的山姆会员店因经营惨淡，先后转型为沃尔玛超市业态。曾经被寄予厚望的会员制，在中国遭遇了彻底的水土不服，甚至一度被沃尔玛总部暂停。从1996年到2016年，山姆在中国共开业12家门店，平均每年不到一家。
但蛰伏不是停滞。2012年，文安德加入担任山姆中国首席营运官。他到任时，山姆中国仅有8家门店，SKU数量约一万个。这意味着前16年，山姆一直在积累商品，只是还没找到正确的筛选方式。
文安德做的第一件事是大幅精简SKU，从约一万个削减至四千个左右。这件事听起来简单，但在零售行业意味着要得罪大量供应商，也意味着每一个留下来的商品都要承受更大的销售压力，内部质疑声不小。但这个方向是对的，只有SKU足够少，才能把采购量集中在每一个留下来的商品上，逼出真正优质的商品。
第二件事，是2016年将会员费从150元涨至260元。这在当时被不少人视为冒险，中国消费者对付费会员制的接受度仍然有限。但文安德的逻辑是：涨价本身就是一种筛选。
第三件事是布局线上。2017年末，山姆与达达集团合作，实施“门店+云仓”模式，商品同步上架京东到家APP，开通一小时“极速达”送达服务。云仓是山姆自建运营，配送依托达达，仓内精选约1000个SKU，每个云仓覆盖3-5公里配送范围，这套布局使山姆会员大幅增长。有媒体报道，2017年山姆会员人数才100万左右，这一数字到2018年底增长到超220万。
沃尔玛中国CEO朱晓静曾提到，山姆的付费会员达到第一个100万时，用了21年；但第二个100万会员，山姆只用了3年；第三个100万只用了9个月。
截至2026年4月30日，沃尔玛在中国经营着278家沃尔玛超市和63家山姆会员商店，门店总数达341家。
作为对比，Costco在2019年进入中国市场后，截至2026年第一季度，其在中国内地仅有7家门店，据相关媒体报道，目前它在中国估算有150万至200万会员，会员续费率约60%，远低于其在全球90%的续卡率，也远低于山姆在中国市场超90%的续卡率。
有从业者评价，这种差距一部分在于Costco入华时间较晚，更多在于沃尔玛在中国已建立起供应链和物流基础设施，这是Costco短期内无法复制的。
山姆“支棱”起来后，很多人将山姆的成功归于独特的会员制形态上。但一位有多年零售从业经验的行业人士给出了不同的解读，他告诉「定焦One」，山姆的成功和会员制的关系没有大家想得那么直接，毕竟会员制1996年就有了，但山姆在中国的前二十年过得并不好。
在他看来，真正的转折有两个节点：一是2016年涨价之后，山姆的定位被进一步拔高，它不再试图服务所有人，而是明确告诉市场，这里是为中产家庭准备的。二是2019年前后，Costco入华，山姆感到了压力，开始大规模降价——不是会员费降价，而是商品价格下调，核心爆品的定价开始具有真正的“高性价比”杀伤力。
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还没人说话啊，我想来说几句
04.山姆的镜子：等了二十年的时机
就在高福澜开始收拾大卖场的摊子时，山姆正在经历它在中国最漫长的蛰伏期。
这里先交代一个背景：山姆会员店是沃尔玛旗下独立运营的付费会员制仓储业态，有接近山姆供应链的人士告诉「定焦One」，沃尔玛和山姆两家公司是不同主体单独结算、相互独立，但是有些基础设施作为同个集团旗下是通用的，比如物流数据等，除此之外，也会有一些人事上的合作。
1996年，山姆跟随沃尔玛进入中国，首店落地深圳。开业头三天卖了250多万元，声势不小，但随后陷入沉寂。
原因也很好理解。1996年全国城镇职工的平均月薪约为517.5元，山姆150元的会员年费相当于普通工人月薪的三分之一，“花钱买购物资格”这件事，让大多数人望而却步。
结果很残酷。2002年-2004年，昆明和长春的山姆会员店因经营惨淡，先后转型为沃尔玛超市业态。曾经被寄予厚望的会员制，在中国遭遇了彻底的水土不服，甚至一度被沃尔玛总部暂停。从1996年到2016年，山姆在中国共开业12家门店，平均每年不到一家。
但蛰伏不是停滞。2012年，文安德加入担任山姆中国首席营运官。他到任时，山姆中国仅有8家门店，SKU数量约一万个。这意味着前16年，山姆一直在积累商品，只是还没找到正确的筛选方式。
文安德做的第一件事是大幅精简SKU，从约一万个削减至四千个左右。这件事听起来简单，但在零售行业意味着要得罪大量供应商，也意味着每一个留下来的商品都要承受更大的销售压力，内部质疑声不小。但这个方向是对的，只有SKU足够少，才能把采购量集中在每一个留下来的商品上，逼出真正优质的商品。
第二件事，是2016年将会员费从150元涨至260元。这在当时被不少人视为冒险，中国消费者对付费会员制的接受度仍然有限。但文安德的逻辑是：涨价本身就是一种筛选。
第三件事是布局线上。2017年末，山姆与达达集团合作，实施“门店+云仓”模式，商品同步上架京东到家APP，开通一小时“极速达”送达服务。云仓是山姆自建运营，配送依托达达，仓内精选约1000个SKU，每个云仓覆盖3-5公里配送范围，这套布局使山姆会员大幅增长。有媒体报道，2017年山姆会员人数才100万左右，这一数字到2018年底增长到超220万。
沃尔玛中国CEO朱晓静曾提到，山姆的付费会员达到第一个100万时，用了21年；但第二个100万会员，山姆只用了3年；第三个100万只用了9个月。
截至2026年4月30日，沃尔玛在中国经营着278家沃尔玛超市和63家山姆会员商店，门店总数达341家。
作为对比，Costco在2019年进入中国市场后，截至2026年第一季度，其在中国内地仅有7家门店，据相关媒体报道，目前它在中国估算有150万至200万会员，会员续费率约60%，远低于其在全球90%的续卡率，也远低于山姆在中国市场超90%的续卡率。
有从业者评价，这种差距一部分在于Costco入华时间较晚，更多在于沃尔玛在中国已建立起供应链和物流基础设施，这是Costco短期内无法复制的。
山姆“支棱”起来后，很多人将山姆的成功归于独特的会员制形态上。但一位有多年零售从业经验的行业人士给出了不同的解读，他告诉「定焦One」，山姆的成功和会员制的关系没有大家想得那么直接，毕竟会员制1996年就有了，但山姆在中国的前二十年过得并不好。
在他看来，真正的转折有两个节点：一是2016年涨价之后，山姆的定位被进一步拔高，它不再试图服务所有人，而是明确告诉市场，这里是为中产家庭准备的。二是2019年前后，Costco入华，山姆感到了压力，开始大规模降价——不是会员费降价，而是商品价格下调，核心爆品的定价开始具有真正的“高性价比”杀伤力。
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