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对手都在关店,沃尔玛为什么还能打?
对手都在关店,沃尔玛为什么还能打?对手都在关店,沃尔玛为什么还能打?
但沃尔玛中国同样在关店。从2019年至2025年末，沃尔玛大卖场门店数已从420家减少至261家，降幅达38%。关店的速度和规模，和永辉、大润发并无本质区别。
同样是大卖场，同样是关店，为什么别人关一家亏一家，沃尔玛关完之后还在增长？
把沃尔玛中国的收入拆开来看会发现，2026财年，山姆会员店全渠道销售额突破1400亿元，贡献了中国区超80%的营收。沃尔玛大卖场及社区店业态全年销售额约306亿元。六十多家山姆门店，每家年均销售额超过20亿元，是普通大卖场的数倍。大卖场在收缩，山姆在扩张，两条业态此消彼长，共同撑起了这份逆势增长的成绩单。
但山姆是结果，不是原因。为什么只有沃尔玛孵出了山姆？在山姆还没起飞的那些年，沃尔玛又在布什么局？
02.三十年，大卖场的三次颠覆
2026年，是沃尔玛进入中国第三十个年头。
1996年，沃尔玛进入中国，在深圳同时开出一家购物广场和一家山姆会员店。这个布局本身已经和同行不同，家乐福、大润发只做一种业态，沃尔玛从第一天起就在中国同时跑两条线。
只是开局并不顺利，进入中国的前十年，沃尔玛在华长期处于亏损状态，门店数量长年不足80家，山姆更是几乎无人问津。
转机发生在2006年。陈耀昌上任中国区CEO，此后五年的关键词是“扩张”。
他上任前，沃尔玛在华门店数量不足80家，到2011年他离职前，这个数字已超过200家，速度远超同期家乐福每年20至25家的开店节奏。此外，陈耀昌主导了对当时华南地区最大本土超市“好又多”的并购，让沃尔玛一次性获得了大量二三线城市门店网络，是快速扩张的重要跳板。
2007年，沃尔玛在中国开出第100家门店，2010年门店数量超过家乐福，2011年销售额也超过家乐福——当年沃尔玛和好又多总计560亿元，家乐福为452亿。
图源 / 沃尔玛官网
规模有了，但代价是管理失控。2006年到2011年9月，沃尔玛在重庆因食品安全等问题被处罚21次。2011年，重庆多家门店贩卖假冒“绿色猪肉”事件被央视曝光，陈耀昌引咎离职。
有经历过陈耀昌时期的沃尔玛员工公开评价道：陈耀昌的各项举措短期内的确让沃尔玛在中国开始有起色，但太以结果为导向，引发诸多管理漏洞。
这是沃尔玛中国第一次主动颠覆自己，以激进换规模，但也付出了代价。扩张带来的问题，需要下一任来解决。
2012年，澳大利亚零售老兵高福澜接手沃尔玛中国，第一个动作是关店，这和陈耀昌截然相反。
两年任期内，高福澜几乎巡遍每一家门店。有媒体统计，2012年至2014年，沃尔玛中国分别关店5家、15家、16家。他判断的依据是，关闭的门店占沃尔玛中国门店总数的近9%，但对销售额的贡献仅2%-3%。切掉包袱，效果立竿见影 。2013财年，沃尔玛全球营收下滑6%，但中国销售增长率达到24.5%。
关店之外，高福澜还做了两件更重要的事，回头看都是地基性质的动作。
一是重整采购。2012年11月，沃尔玛中国将原来29个采购办公室压缩至8个，集中在深圳、北京、上海等核心城市，由一个城市覆盖整个区域。分权带来的管理混乱，就此开始收拢。
二是建设物流。高福澜上任前，沃尔玛只有45%的非生鲜商品通过配送中心流转，生鲜几乎没有纳入物流体系。到2014年底，这一比例提升至85%的非生鲜、约50%的生鲜。这套物流基础设施，是后来大卖场全渠道转型的前提条件。
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同样是大卖场，同样是关店，为什么别人关一家亏一家，沃尔玛关完之后还在增长？
把沃尔玛中国的收入拆开来看会发现，2026财年，山姆会员店全渠道销售额突破1400亿元，贡献了中国区超80%的营收。沃尔玛大卖场及社区店业态全年销售额约306亿元。六十多家山姆门店，每家年均销售额超过20亿元，是普通大卖场的数倍。大卖场在收缩，山姆在扩张，两条业态此消彼长，共同撑起了这份逆势增长的成绩单。
但山姆是结果，不是原因。为什么只有沃尔玛孵出了山姆？在山姆还没起飞的那些年，沃尔玛又在布什么局？
02.三十年，大卖场的三次颠覆
2026年，是沃尔玛进入中国第三十个年头。
1996年，沃尔玛进入中国，在深圳同时开出一家购物广场和一家山姆会员店。这个布局本身已经和同行不同，家乐福、大润发只做一种业态，沃尔玛从第一天起就在中国同时跑两条线。
只是开局并不顺利，进入中国的前十年，沃尔玛在华长期处于亏损状态，门店数量长年不足80家，山姆更是几乎无人问津。
转机发生在2006年。陈耀昌上任中国区CEO，此后五年的关键词是“扩张”。
他上任前，沃尔玛在华门店数量不足80家，到2011年他离职前，这个数字已超过200家，速度远超同期家乐福每年20至25家的开店节奏。此外，陈耀昌主导了对当时华南地区最大本土超市“好又多”的并购，让沃尔玛一次性获得了大量二三线城市门店网络，是快速扩张的重要跳板。
2007年，沃尔玛在中国开出第100家门店，2010年门店数量超过家乐福，2011年销售额也超过家乐福——当年沃尔玛和好又多总计560亿元，家乐福为452亿。
图源 / 沃尔玛官网
规模有了，但代价是管理失控。2006年到2011年9月，沃尔玛在重庆因食品安全等问题被处罚21次。2011年，重庆多家门店贩卖假冒“绿色猪肉”事件被央视曝光，陈耀昌引咎离职。
有经历过陈耀昌时期的沃尔玛员工公开评价道：陈耀昌的各项举措短期内的确让沃尔玛在中国开始有起色，但太以结果为导向，引发诸多管理漏洞。
这是沃尔玛中国第一次主动颠覆自己，以激进换规模，但也付出了代价。扩张带来的问题，需要下一任来解决。
2012年，澳大利亚零售老兵高福澜接手沃尔玛中国，第一个动作是关店，这和陈耀昌截然相反。
两年任期内，高福澜几乎巡遍每一家门店。有媒体统计，2012年至2014年，沃尔玛中国分别关店5家、15家、16家。他判断的依据是，关闭的门店占沃尔玛中国门店总数的近9%，但对销售额的贡献仅2%-3%。切掉包袱，效果立竿见影 。2013财年，沃尔玛全球营收下滑6%，但中国销售增长率达到24.5%。
关店之外，高福澜还做了两件更重要的事，回头看都是地基性质的动作。
一是重整采购。2012年11月，沃尔玛中国将原来29个采购办公室压缩至8个，集中在深圳、北京、上海等核心城市，由一个城市覆盖整个区域。分权带来的管理混乱，就此开始收拢。
二是建设物流。高福澜上任前，沃尔玛只有45%的非生鲜商品通过配送中心流转，生鲜几乎没有纳入物流体系。到2014年底，这一比例提升至85%的非生鲜、约50%的生鲜。这套物流基础设施，是后来大卖场全渠道转型的前提条件。
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