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"截屏就開除"背後,是壹個企業家的認知短視
"截屏就開除"背後,是壹個企業家的認知短視"截屏就開除"背後,是壹個企業家的認知短視
這次截圖流出本身就說明，俞浩的這番話在內部並沒有得到壹致認同。
有人寧願冒著被開除的風險也要把這話傳出去，恰恰證明這段話已經讓部分員工感到不適、甚至羞恥。
管理不是靠恐嚇，領導力不是靠放狠話。壹個動輒用“開除”相威脅的創始人，或許能換來壹時的服從，但換不來真正的信任和追隨。
為什麼會形成這種“搶光對手”的慣性？壹個不容回避的原因是，在某些企業家的認知裡，競爭已經被異化成了“戰爭”。
他們熱衷於研究兵法、推崇狼性、崇拜“滅霸式”的創業哲學。在這種敘事裡，對手不是值得尊敬的同行，而是必須消滅的敵人；競爭不是為了做得更好，而是為了讓對方做不下去；市場份額不是靠產品贏來的，而是靠“搶”和“圍”奪來的。
這套話語體系有壹個致命的缺陷，它會讓企業把所有精力都放在“對付別人”，而不是“做好自己”上。
久而久之，企業會喪失真正的創新能力，只會模仿、跟隨、價格戰、挖牆腳。當“搶”成為唯壹的武器，企業也就離衰敗不遠了。
改變這種狀況，不能只喊“冷靜”。冷靜下來之後想什麼，才是真正的考題。需要扭轉的是評價企業家的尺度。
我們應當追問，這次放狠話的背後，有沒有對產品力的自信，有沒有對客戶價值的真誠，有沒有對行業規則的敬畏？
如果這叁個答案是否定的，那麼無論口號喊得多響、年薪開得多高，本質上都是商業認知的幼稚病。
反之，如果壹位企業家在遭遇競爭時，第壹反應是帶著團隊打磨產品、優化服務、提升效率，哪怕他的回應不那麼“解氣”，這樣的企業也具備真正的分量。
企業家重新學會“理性競爭”，不是壹項情緒管理訓練，而是壹場商業認知的重塑。
當壹位創始人意識到，自己的每壹句狠話都會被團隊放大、被市場審視、被時間檢驗，他就不得不放下那些虛張聲勢的宣戰，轉而面對那些真正重要的問題：我的產品比對手好在哪裡，我的團隊為什麼願意跟我幹，我的客戶為什麼選擇我而不是別人？這些問題，靠“搶”是回答不了的。
至於那句“截屏就開除”，本身就是個笑話。當壹個人說出“不許截屏”的時候，他就應該知道，這句話大概率會被截屏。
真正不該說的，不是截屏這個動作，而是那些見不得光的話。既然敢說，就別怕被看見。
而比起截圖流出更值得俞浩擔心的，是這段話裡暴露出的思維方式——如果它真的代表了他對商業的理解，那追覓的未來，恐怕比壹張截圖更令人擔憂。
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為什麼會形成這種“搶光對手”的慣性？壹個不容回避的原因是，在某些企業家的認知裡，競爭已經被異化成了“戰爭”。
他們熱衷於研究兵法、推崇狼性、崇拜“滅霸式”的創業哲學。在這種敘事裡，對手不是值得尊敬的同行，而是必須消滅的敵人；競爭不是為了做得更好，而是為了讓對方做不下去；市場份額不是靠產品贏來的，而是靠“搶”和“圍”奪來的。
這套話語體系有壹個致命的缺陷，它會讓企業把所有精力都放在“對付別人”，而不是“做好自己”上。
久而久之，企業會喪失真正的創新能力，只會模仿、跟隨、價格戰、挖牆腳。當“搶”成為唯壹的武器，企業也就離衰敗不遠了。
改變這種狀況，不能只喊“冷靜”。冷靜下來之後想什麼，才是真正的考題。需要扭轉的是評價企業家的尺度。
我們應當追問，這次放狠話的背後，有沒有對產品力的自信，有沒有對客戶價值的真誠，有沒有對行業規則的敬畏？
如果這叁個答案是否定的，那麼無論口號喊得多響、年薪開得多高，本質上都是商業認知的幼稚病。
反之，如果壹位企業家在遭遇競爭時，第壹反應是帶著團隊打磨產品、優化服務、提升效率，哪怕他的回應不那麼“解氣”，這樣的企業也具備真正的分量。
企業家重新學會“理性競爭”，不是壹項情緒管理訓練，而是壹場商業認知的重塑。
當壹位創始人意識到，自己的每壹句狠話都會被團隊放大、被市場審視、被時間檢驗，他就不得不放下那些虛張聲勢的宣戰，轉而面對那些真正重要的問題：我的產品比對手好在哪裡，我的團隊為什麼願意跟我幹，我的客戶為什麼選擇我而不是別人？這些問題，靠“搶”是回答不了的。
至於那句“截屏就開除”，本身就是個笑話。當壹個人說出“不許截屏”的時候，他就應該知道，這句話大概率會被截屏。
真正不該說的，不是截屏這個動作，而是那些見不得光的話。既然敢說，就別怕被看見。
而比起截圖流出更值得俞浩擔心的，是這段話裡暴露出的思維方式——如果它真的代表了他對商業的理解，那追覓的未來，恐怕比壹張截圖更令人擔憂。
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