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對話大疆汪滔:求真理、得自由、活成故事
對話大疆汪滔:求真理、得自由、活成故事對話大疆汪滔:求真理、得自由、活成故事
汪滔：有這個水平的人比較少。
晚點：你覺得你需要的是有相同想法的人，還是能糾正你的想法的人？
汪滔：糾正。
晚點：為什麼大疆只有你的色彩，但很多公司，比如騰訊、阿裡、美團，它們身上不僅有創始人的色彩，還有很多人的色彩。
汪滔：我也希望多壹點色彩。壹個人的能力和智慧是有限的，我不願意壹個人這麼孤獨地去做壹個管理者。
晚點：你是個給股份大方的人嗎？
汪滔：大疆早年融過資，釋放了接近壹半的股份，我現在股份只剩不到壹半。股份不能不分，也不能亂分，要有本事把它分對。不然它也換不來立場——這就是人性的挑戰。
晚點：你是大疆最大的股東，沒有合伙人，沒有上市，也沒有外部強勢的投資人。內外無人制約的時候，你是如何自我約束呢？
汪滔：主要還是靠自己 “熵減”，靠使命感約束自己。
晚點：你不想發生的事情在公司不會發生，但是你想做的事情，是否有人和機制可以幹預和阻止？
汪滔：我覺得現實就是對企業家最好的約束，你做得成、做不成，本身就是直接的反饋。
晚點：即便是孫悟空也有緊箍咒。
汪滔：我願意被唐僧安個緊箍咒。如果有壹個德行、智慧、追求都高於我的 “唐僧”，真心為了公司長期利益著想，我樂意被戴個 “緊箍咒”；但假設是動機並不純粹、格局也沒有更高的人來約束我，那就像讓妖怪給孫悟空戴緊箍咒，是傻子。
《寧靜禱文》有壹段話我很喜歡：賜我寧靜，去接受我無法改變的事；賜我勇氣，去改變我能改變的事；再賜我智慧去分辨這兩者——本質就是這樣。
六、“汪滔式” 管理哲學：單腦攪拌、熵減神論、金字塔 “帶路黨”
晚點：把公司當產品，現在你給這個產品打多少分？
汪滔：我們用了八年時間，慢慢從壹個 30 分的狀態到了 65 分。
晚點：你理想的滿分狀態是怎樣的？
汪滔：總結來說，就是目標清晰、過程透明、結果可衡量、貢獻可界定。
歸根結底，把 “目標” 和 “激勵” 搞清楚是好管理的核心。在壹個高度數字化、信息透明的系統裡，大家知道自己該幹什麼、做到什麼算好；結果能量化，問題能早點暴露；貢獻和回報講得明白。多數人真正為結果負責，在關鍵環節敢追 3 倍、10 倍的進步，而不是 “比去年好壹點點”。
互聯網公司先天數字化；大疆是硬件，要先把 “模擬世界” 變成數據，再在壹個很大的盤子上重構，難度和成本高很多。所以我們從 30 分到 65 分，花了八年。
晚點：你覺得對優秀人才最好的激勵是什麼？
汪滔：錢肯定要到位，脫離錢談激勵都是 PUA。然後創造壹個讓他們可以求真的環境：少 politics、別外行管內行、管理者別自嗨。
晚點：也有企業家說，如果只向內解決管理問題，只會讓公司變得越來越平庸。不斷挑戰做更新、更大的事情，我脫離地心引力了，不行嗎？
汪滔：互聯網公司有時候能這麼搞，它有網絡效應，可以用 30 分的草台班子管很久。就好像有壹些互聯網公司，你感覺管理壹塌糊塗，但它怎麼還存在？但硬件公司沒有這樣的空間，很快會掛掉。
草台班子的管法有個特點：到了壹定規模，管理水平會回退，你做到過 50 分，可能回退到 20 分；同時外部競爭壹旦變強，內部的崩潰會加速。
晚點：商業公司大致分為 “創新驅動型” 和 “效率驅動型” 兩種組織邏輯。怎樣的組織邏輯是適合大疆的？
汪滔：這兩種我都要。創新驅動帶來的高人才密度會產生很多優秀的人才去迭代體系，體系迭代好，效率就高了。
晚點：你造過壹個詞——單腦攪拌。我能不能這麼理解：大疆從以前的 “多腦攪拌”（很多聰明腦袋壹起攪）到現在變成你壹個人的 “單腦攪拌”？
汪滔：多腦就沒得攪拌，你怎麼攪拌呢？都在壹個地方才能攪起來嘛（笑）。
我說的 “單腦攪拌”，是指壹個綜合能力很強的人，收集各方信息後放在大腦消化，然後做出壹個最好的平衡。而且你這描述反了：以前更單腦、更集權；現在公司大了，想壹言堂也壹言堂不過來。
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好新聞沒人評論怎麼行，我來說幾句
晚點：你覺得你需要的是有相同想法的人，還是能糾正你的想法的人？
汪滔：糾正。
晚點：為什麼大疆只有你的色彩，但很多公司，比如騰訊、阿裡、美團，它們身上不僅有創始人的色彩，還有很多人的色彩。
汪滔：我也希望多壹點色彩。壹個人的能力和智慧是有限的，我不願意壹個人這麼孤獨地去做壹個管理者。
晚點：你是個給股份大方的人嗎？
汪滔：大疆早年融過資，釋放了接近壹半的股份，我現在股份只剩不到壹半。股份不能不分，也不能亂分，要有本事把它分對。不然它也換不來立場——這就是人性的挑戰。
晚點：你是大疆最大的股東，沒有合伙人，沒有上市，也沒有外部強勢的投資人。內外無人制約的時候，你是如何自我約束呢？
汪滔：主要還是靠自己 “熵減”，靠使命感約束自己。
晚點：你不想發生的事情在公司不會發生，但是你想做的事情，是否有人和機制可以幹預和阻止？
汪滔：我覺得現實就是對企業家最好的約束，你做得成、做不成，本身就是直接的反饋。
晚點：即便是孫悟空也有緊箍咒。
汪滔：我願意被唐僧安個緊箍咒。如果有壹個德行、智慧、追求都高於我的 “唐僧”，真心為了公司長期利益著想，我樂意被戴個 “緊箍咒”；但假設是動機並不純粹、格局也沒有更高的人來約束我，那就像讓妖怪給孫悟空戴緊箍咒，是傻子。
《寧靜禱文》有壹段話我很喜歡：賜我寧靜，去接受我無法改變的事；賜我勇氣，去改變我能改變的事；再賜我智慧去分辨這兩者——本質就是這樣。
六、“汪滔式” 管理哲學：單腦攪拌、熵減神論、金字塔 “帶路黨”
晚點：把公司當產品，現在你給這個產品打多少分？
汪滔：我們用了八年時間，慢慢從壹個 30 分的狀態到了 65 分。
晚點：你理想的滿分狀態是怎樣的？
汪滔：總結來說，就是目標清晰、過程透明、結果可衡量、貢獻可界定。
歸根結底，把 “目標” 和 “激勵” 搞清楚是好管理的核心。在壹個高度數字化、信息透明的系統裡，大家知道自己該幹什麼、做到什麼算好；結果能量化，問題能早點暴露；貢獻和回報講得明白。多數人真正為結果負責，在關鍵環節敢追 3 倍、10 倍的進步，而不是 “比去年好壹點點”。
互聯網公司先天數字化；大疆是硬件，要先把 “模擬世界” 變成數據，再在壹個很大的盤子上重構，難度和成本高很多。所以我們從 30 分到 65 分，花了八年。
晚點：你覺得對優秀人才最好的激勵是什麼？
汪滔：錢肯定要到位，脫離錢談激勵都是 PUA。然後創造壹個讓他們可以求真的環境：少 politics、別外行管內行、管理者別自嗨。
晚點：也有企業家說，如果只向內解決管理問題，只會讓公司變得越來越平庸。不斷挑戰做更新、更大的事情，我脫離地心引力了，不行嗎？
汪滔：互聯網公司有時候能這麼搞，它有網絡效應，可以用 30 分的草台班子管很久。就好像有壹些互聯網公司，你感覺管理壹塌糊塗，但它怎麼還存在？但硬件公司沒有這樣的空間，很快會掛掉。
草台班子的管法有個特點：到了壹定規模，管理水平會回退，你做到過 50 分，可能回退到 20 分；同時外部競爭壹旦變強，內部的崩潰會加速。
晚點：商業公司大致分為 “創新驅動型” 和 “效率驅動型” 兩種組織邏輯。怎樣的組織邏輯是適合大疆的？
汪滔：這兩種我都要。創新驅動帶來的高人才密度會產生很多優秀的人才去迭代體系，體系迭代好，效率就高了。
晚點：你造過壹個詞——單腦攪拌。我能不能這麼理解：大疆從以前的 “多腦攪拌”（很多聰明腦袋壹起攪）到現在變成你壹個人的 “單腦攪拌”？
汪滔：多腦就沒得攪拌，你怎麼攪拌呢？都在壹個地方才能攪起來嘛（笑）。
我說的 “單腦攪拌”，是指壹個綜合能力很強的人，收集各方信息後放在大腦消化，然後做出壹個最好的平衡。而且你這描述反了：以前更單腦、更集權；現在公司大了，想壹言堂也壹言堂不過來。
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