[任正非] 支付高額的咨詢費後,任正非依然否決了事業部制
矩陣式組織結構，如同壹個縱橫交錯的網格。橫向是代表不同職能的資源部門，如研發、市場、供應鏈等，他們負責培養專家、提供資源和能力支持；縱向則是代表不同產品或項目的業務部門，他們負責具體的作戰任務，對市場結果負責。員工同時歸屬於壹個職能部門和壹個業務部門，接受雙重領導。這種結構的初衷，是在保持中央集權控制的同時，又能靈活地調動資源應對市場變化。
為了實現這壹變革，華為投入了巨大的資源。根據公開資料，華為與IBM的合作合同價值約20億元人民幣，整個IPD（集成產品開發）和ISC（集成供應鏈）等變革項目的總投入最終接近40億元。
這筆巨大的投入反映了任正非對這場變革的重視程度。在壹次內部會議上，當壹位副總裁建議砍價時，任正非反問道："你砍了價，你能對項目的風險負責嗎？"這個反問充分說明了任正非對變革質量的執著追求。
在華為發展的初期，矩陣式管理展現出了巨大的優勢。它確保了公司層面的戰略統壹和資源集中，強大的中央集權帶來了超強的執行力。這與華為早期的"狼性文化"和半軍事化管理相得益彰。市場前線壹聲令下，後方的研發、生產、服務等各個部門能夠迅速響應，形成強大的整體作戰能力。華為市場體系的卓越表現，正是建立在這種超強執行力的基礎之上的。
然而，隨著公司規模的進壹步擴大，矩陣式管理的弊端也日益凸顯。管理層級過多、機構臃腫、跨部門溝通困難（即著名的"部門牆"問題）、決策流程冗長、推諉扯皮現象嚴重。多頭領導也常常讓基層員工無所適從。在華為市場體系中，從市場部到代表部、地區部、片聯等，層級繁多，效率低下的問題日益突出。這些問題表明，僅有矩陣式管理是不夠的，華為需要進壹步的變革來克服這些弊端。
03
讓權力進入流程
顯然，矩陣式管理本身並非終點。任正非的目標，是構建壹個比矩陣更為高效、更為強大的組織形態。於是，壹場更為深刻的變革——流程化組織建設——拉開了序幕。任正非明確指出："企業管理的目標是流程化的組織建設。"這次變革的核心，是將權力從"人"的手中轉移到"流程"之中。
任正非有壹句著名的論述："權力要放進流程中，流程才有權力，最高領袖沒有權力。"這句話看似悖論，但實際上深刻揭示了現代企業管理的本質。它意味著，在壹個真正規范化的企業中，權力不應該屬於任何個人，而應該內嵌於經過精心設計的流程之中。最高領導者的權力被制約在流程中，他們不能隨意破壞流程，而必須遵守流程。這種權力的制約，反而是對企業長期健康發展的保護。
這場以IPD（集成產品開發）和ISC（集成供應鏈）為核心的流程再造，其本質是壹場管理的革命。它不再關注誰向誰匯報，而是關注如何以客戶為中心，最高效地完成從市場需求到產品交付的全過程。流程就像壹條預先鋪設好的高速公路，將研發、市場、銷售、供應、財務等所有部門緊密地連接在壹起。在這個流程體系中，每個部門都有明確的角色定位和責任邊界。
矩陣式組織中的各個職能部門，其角色也發生了根本性的轉變。它們從過去的"管理者"和"指揮者"，變成了"服務者"和"資源提供者"。它們存在的價值，不再是發號施令，而是為貫穿公司的核心業務流程提供最專業、最及時的支持。這種轉變的意義重大：它使得後方的職能部門不再與前方的業務部門形成對立關系，而是建立起了真正的服務伙伴關系。
為了實現這壹轉變，華為采用了"推拉結合、以拉為主"的運作機制。過去，公司的運作是"推動式"的，由高層下達指令，各部門被動執行。現在，公司的運作是"拉動式"的，由客戶需求和市場機會拉動整個組織的運轉。在這種機制下，無用的流程和不出工的崗位會逐漸被暴露出來，因為它們無法對客戶價值的實現做出貢獻。這樣，組織效率就會得到顯著提升。
04
"讓聽得見炮聲的人呼喚炮火"
如果說流程化組織建設為華為打造了壹部精密的戰爭機器，那麼任正非的終極變革目標，則是要讓這部機器能夠智能、高效地自主運轉。這壹目標的精髓，集中體現在他那句廣為流傳的管理名言中："讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。"
這句話常常被誤解為簡單的分權或授權，似乎與他當初否決事業部制的集權思想相矛盾。然而，深入理解華為的組織體系就會發現，這並非簡單的"放權"，而是壹種基於流程和平台的"精准備戰授權"。前方的作戰單元（例如壹個客戶經理團隊或壹個項目組），被授予了在特定業務場景下"呼喚炮火"的權力，但他們並不能隨意調動資源，更不能擁兵自重。他們只能沿著已經制度化的流程，去請求後方資源平台（即由各職能部門構成的炮兵群）的支援。
[物價飛漲的時候 這樣省錢購物很爽]
無評論不新聞，發表壹下您的意見吧
為了實現這壹變革，華為投入了巨大的資源。根據公開資料，華為與IBM的合作合同價值約20億元人民幣，整個IPD（集成產品開發）和ISC（集成供應鏈）等變革項目的總投入最終接近40億元。
這筆巨大的投入反映了任正非對這場變革的重視程度。在壹次內部會議上，當壹位副總裁建議砍價時，任正非反問道："你砍了價，你能對項目的風險負責嗎？"這個反問充分說明了任正非對變革質量的執著追求。
在華為發展的初期，矩陣式管理展現出了巨大的優勢。它確保了公司層面的戰略統壹和資源集中，強大的中央集權帶來了超強的執行力。這與華為早期的"狼性文化"和半軍事化管理相得益彰。市場前線壹聲令下，後方的研發、生產、服務等各個部門能夠迅速響應，形成強大的整體作戰能力。華為市場體系的卓越表現，正是建立在這種超強執行力的基礎之上的。
然而，隨著公司規模的進壹步擴大，矩陣式管理的弊端也日益凸顯。管理層級過多、機構臃腫、跨部門溝通困難（即著名的"部門牆"問題）、決策流程冗長、推諉扯皮現象嚴重。多頭領導也常常讓基層員工無所適從。在華為市場體系中，從市場部到代表部、地區部、片聯等，層級繁多，效率低下的問題日益突出。這些問題表明，僅有矩陣式管理是不夠的，華為需要進壹步的變革來克服這些弊端。
03
讓權力進入流程
顯然，矩陣式管理本身並非終點。任正非的目標，是構建壹個比矩陣更為高效、更為強大的組織形態。於是，壹場更為深刻的變革——流程化組織建設——拉開了序幕。任正非明確指出："企業管理的目標是流程化的組織建設。"這次變革的核心，是將權力從"人"的手中轉移到"流程"之中。
任正非有壹句著名的論述："權力要放進流程中，流程才有權力，最高領袖沒有權力。"這句話看似悖論，但實際上深刻揭示了現代企業管理的本質。它意味著，在壹個真正規范化的企業中，權力不應該屬於任何個人，而應該內嵌於經過精心設計的流程之中。最高領導者的權力被制約在流程中，他們不能隨意破壞流程，而必須遵守流程。這種權力的制約，反而是對企業長期健康發展的保護。
這場以IPD（集成產品開發）和ISC（集成供應鏈）為核心的流程再造，其本質是壹場管理的革命。它不再關注誰向誰匯報，而是關注如何以客戶為中心，最高效地完成從市場需求到產品交付的全過程。流程就像壹條預先鋪設好的高速公路，將研發、市場、銷售、供應、財務等所有部門緊密地連接在壹起。在這個流程體系中，每個部門都有明確的角色定位和責任邊界。
矩陣式組織中的各個職能部門，其角色也發生了根本性的轉變。它們從過去的"管理者"和"指揮者"，變成了"服務者"和"資源提供者"。它們存在的價值，不再是發號施令，而是為貫穿公司的核心業務流程提供最專業、最及時的支持。這種轉變的意義重大：它使得後方的職能部門不再與前方的業務部門形成對立關系，而是建立起了真正的服務伙伴關系。
為了實現這壹轉變，華為采用了"推拉結合、以拉為主"的運作機制。過去，公司的運作是"推動式"的，由高層下達指令，各部門被動執行。現在，公司的運作是"拉動式"的，由客戶需求和市場機會拉動整個組織的運轉。在這種機制下，無用的流程和不出工的崗位會逐漸被暴露出來，因為它們無法對客戶價值的實現做出貢獻。這樣，組織效率就會得到顯著提升。
04
"讓聽得見炮聲的人呼喚炮火"
如果說流程化組織建設為華為打造了壹部精密的戰爭機器，那麼任正非的終極變革目標，則是要讓這部機器能夠智能、高效地自主運轉。這壹目標的精髓，集中體現在他那句廣為流傳的管理名言中："讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。"
這句話常常被誤解為簡單的分權或授權，似乎與他當初否決事業部制的集權思想相矛盾。然而，深入理解華為的組織體系就會發現，這並非簡單的"放權"，而是壹種基於流程和平台的"精准備戰授權"。前方的作戰單元（例如壹個客戶經理團隊或壹個項目組），被授予了在特定業務場景下"呼喚炮火"的權力，但他們並不能隨意調動資源，更不能擁兵自重。他們只能沿著已經制度化的流程，去請求後方資源平台（即由各職能部門構成的炮兵群）的支援。
[物價飛漲的時候 這樣省錢購物很爽]
| 分享: |
| 注： | 在此頁閱讀全文 |
| 延伸閱讀 | 更多... |
推薦: